DIE WICHTIGSTEN BEGRIFFE IM PERSONALBEREICH
VON A BIS Z

Das AGG — oder all­ge­mei­nes Gleich­stel­lungs­ge­setz (https://www.gesetze-im-internet.de/agg/) beinhal­tet den recht­li­chen Rah­men, um Dis­kri­mi­nie­rung in der Arbeits­welt zu ver­hin­dern. Ver­an­kert ist es im Art. 3 des Grund­ge­set­zes zur Ver­mei­dung von Benach­tei­li­gung durch:

• Ras­se
• etni­sche Herkunft
• Geschlecht
• Reli­gi­on
• Welt­an­schau­ung
• Behin­de­rung
• Alter
• sexu­el­le Orientierung

Die­ses Gesetz greif ange­fan­gen bei der For­mu­lie­rung einer Stel­len­an­zei­ge, über den Arbeits­all­tag, bis hin zur Ent­las­sung eines Mit­ar­bei­ter und soll­te stets genau beach­tet wer­den, da es recht­lich gra­vie­ren­de Fol­gen haben kann, wenn im Unter­neh­men nicht AGG-Kon­­form gehan­delt wird.

Ein beson­ders heik­les The­ma ist seit eini­gen Jah­ren die soge­nann­te “Gen­­der-Pro­­­ble­­ma­­tik”. Was es mit die­sem Begriff auf sich hat, was (m/w/d) bedeu­tet und vor Allem, wel­che recht­li­chen Kon­se­quen­zen bei AGG-Ver­­­stö­­ßen zu erwar­ten sind, erfah­ren Sie in unse­rem Arti­kel “Geschlecht in Stel­len­an­zei­gen”.

 

Wel­che Arbeits­zeit­mo­del­le gibt es?

Die Ver­trau­ens­ar­beits­zeit: Mit­ar­bei­ter tei­len Ihre Zeit selbst ein, je nach­dem wie viel Arbeit gera­de anfällt. Dabei müs­sen Arbeit­ge­ber und Arbeit­neh­mer gro­ßes Ver­trau­en auf­brin­gen. Arbeit­neh­mer sol­len effi­zi­ent und ziel­ge­rich­tet arbei­ten und Auf­ga­ben erle­di­gen, wäh­rend auch der Arbeit­ge­ber nicht zu viel oder zu wenig Arbeit ein­tei­len soll­te. Arbeit­neh­mer soll­ten bei der Ver­trau­ens­ar­beits­zeit immer dar­auf ach­ten, dass die­se nicht nur vom Arbeit­ge­ber ange­bo­ten wird, um anfal­len­de Mehr­ar­beit nicht bezah­len zu müssen.

Gleit­zeit: Arbeit­neh­mer haben einen gewis­sen, fest­ge­leg­ten Zeit­rah­men, in dem Sie Ihre Arbeit aus­füh­ren kön­nen. Dabei unter­schei­det man unter Nor­mal­ar­beits­zeit, die fle­xi­bel ver­schieb­bar (inner­halb des Zeit­rah­mens) ist und der Kern­zeit, in der Anwe­sen­heits­pflicht besteht.

Teil­zeit: Arbeit­neh­mer, die weni­ger arbei­ten, als die im Unter­neh­men als Voll­zeit ange­stell­ten Kol­le­gen und Kol­le­gin­nen, arbei­ten in Teil­zeit. Grund­sätz­lich fin­det man alle Infor­ma­tio­nen dazu im Teil­­zeit- und Befris­tungs­ge­setz TzBfG.

Arbeits­zeit­kon­to / Ampel­kon­to: Die Dif­fe­renz aus tat­säch­li­cher Arbeits­zeit und Soll­zeit wird auf ein Zeit­kon­to gespei­chert. Dabei muss ein Zeit­raum fest­ge­legt wer­den, der soge­nann­te Aus­gleichs­zeit­raum, inner­halb dem das Kon­to wie­der auf Null sein muss. Es wird auch Ampel­kon­to genannt, da ver­mehrt dar­auf geach­tet wird,ob sich das Zeit­kon­to im grü­nen Bereich befin­den und fort­ge­führt wird, es im gel­ben Bereich ist und Maß­nah­men fest­ge­legt wer­den, oder ob es im roten Bereich ist und die fest­ge­leg­ten Maß­nah­men durch Kon­se­quen­zen durch­ge­setzt wer­den, um wie­der in den grü­nen Bereich zu kommen.

Lebens­ar­beits­zeit­kon­to: Hier wird kon­stant Geld ein­ge­zahlt, was in Pha­sen von weni­ger Arbeits­zeit (Eltern­zeit, Sabat­ti­cals, Pfle­ge­hil­fe, Vor­ru­he­stands­re­ge­lun­gen) die Dif­fe­renz aus­glei­chen soll. Auch Prä­mi­en und Son­der­zah­lun­gen des Arbeit­ge­bers dür­fen auf das Zeit­wert­kon­to einfließen.

Jah­res­ar­beits­zeit: Die gesam­te Soll­ar­beits­zeit eines Jah­res kann bei die­sem Arbeits­zeit­mo­dell Sai­son­ab­hän­gig ange­passt wer­den. So kön­nen in Hoch­pha­sen im Som­mer die Nied­rig­pha­sen im Win­ter aus­ge­gli­chen wer­den. Die Dif­fe­renz soll­te sich inner­halb eines Jah­res aus­gleich, was zur Ent­nah­me oder Zubu­chung auf das Kon­to füh­ren kann.

Schicht­ar­beit: Früh‑, Spät- und manch­mal auch Nacht­schicht wech­seln sich in einem rol­lie­ren­den Zyklus ab.

Job-Sharing: Zwei Teil­zeit­an­ge­stell­te tei­len sich eine Voll­zeit­stel­le im Unter­neh­men. Dies kann sehr vie­le Vor­tei­le, aber auch ein paar Nach­tei­le mit­brin­gen. Zwei Köp­fe sind meist pro­duk­ti­ver und moti­vier­ter, schaf­fen in weni­ger Zeit mehr Arbeit. Arbei­ten bei­de Per­so­nen aber nicht Hand in Hand zusam­men, kann es zu Fehl­kom­mu­ni­ka­ti­on kom­men und Arbeits­ab­läu­fe stören.

Home­of­fice: Vie­le Unter­neh­men (beson­ders Gro­ße) bie­ten Ihren Ange­stell­ten an, einen oder meh­re­re Tage pro Woche ihre Arbeit von zu Hau­se aus zu erledigen.

Die Alters­struk­tur gibt Auf­schluss über die alters­mä­ßi­ge Ver­tei­lung der gesam­tem Mit­ar­bei­ter eines Unter­neh­mens. Die­se Struk­tur ist sehr wich­tig für die Per­so­nal­pla­nung eines Unter­neh­mens. Somit las­sen sich Per­so­nal­eng­päs­se ver­mei­den, denn hat man von Azu­bi bis Ruhe­stands­an­wär­ter die gesam­te Ent­wick­lung im Blick, kann man effi­zi­ent und ziel­füh­rend Recrui­t­ing, Per­so­nal­ein­satz­pla­nung und Per­so­nal­ent­wick­lung über Jah­re hin­weg planen.

Im Recrui­t­ing ist das Anfor­de­rungs­pro­fil der aus­schlag­ge­ben­de Fak­tor für die Aus­wahl von Bewer­bern.  Jede Posi­ti­on hat eine zen­tra­le Anfor­de­run­gen, die Bewer­ber erfül­len soll­ten, um genau die­se Posi­ti­on erfolgs­ori­en­tiert aus­üben zu kön­nen. Im Rah­men der Stel­len­ana­ly­se wer­den die Anfor­de­run­gen nach Kom­pe­ten­zen, per­sön­li­chen Eigen­schaf­ten und Qua­li­fi­ka­tio­nen nach Umfang und Aus­prä­gungs­art defi­niert. Nor­ma­ler­wei­se wer­den Anfor­de­rungs­pro­fi­le von der Per­so­nal­ab­tei­lung in Zusam­men­ar­beit mit fach­lich qua­li­fi­zier­ten Fach­vor­ge­setz­ten erstellt. Merk­ma­le zur Iden­ti­fi­zie­rung der pas­sen­den Bewer­ber wer­den durch ver­schie­de­ne Fak­to­ren zusam­men­ge­stellt — Kennt­nis­se, Ver­hal­ten, all­ge­mei­ne Anfor­de­run­gen, geis­ti­ge und kör­per­li­che Anfor­de­run­gen, sowie Führungsqualitäten.

Bei der Arbeit­neh­mer­über­las­sung leiht ein Arbeit­ge­ber (Ver­lei­her, Zeit­ar­beits­un­ter­neh­men, oder Per­so­nal­dienst­leis­ter) einen Arbeit­neh­mer (Leih- oder Zeit­ar­beit­neh­mer) an einen Drit­ten (Ent­lei­her) zur Erbrin­gung einer Arbeits­leis­tung. Die Über­las­sung wird im Arbeit­neh­mer­über­las­sungs­ge­setz AÜG geregelt.

Das Assess­ment Cen­ter (AC) ist ein Ver­fah­ren zur Eig­nungs­dia­gnos­tik. Durch ver­schie­de­ne Eig­nungs­tests, wie Gesprä­che, Übun­gen, Grup­pen­ar­bei­ten und schrift­li­che Test, wir die Eig­nung von Bewer­bern auf stel­len­spe­zi­fi­sche Anfor­de­run­gen geprüft. Meist wer­den die Bewer­ber wäh­rend des ACs von qua­li­fi­zier­ten Mit­ar­bei­tern des Unter­neh­mens beob­ach­tet und bewer­tet.  Nicht nur als Ein­stel­lungs­ver­fah­ren wer­den ACs durch­ge­führt, son­dern auch zur Poten­zi­al­ana­ly­se, Kar­rie­re­pla­nung, Fort­bil­dungs­maß­nah­men, oder zur Auf­ga­ben­an­pas­sung für Mit­ar­bei­ter. Die ACs wer­den je nach Durch­füh­rungs­grund Selektions‑, Potenzial‑, oder Ent­­­wick­­lungs-Asses­s­­ment Cen­ter bezeichnet.

Die Aus­­il­­dungs-Eig­­nungs­­­ver­­or­d­­nung AEVO sichert die Qua­li­tät der Aus­bil­dung. Sie regelt den Gel­tungs­be­reich, die berufs- und arbeits­päd­ago­gi­sche Eig­nung und infor­miert über die Prü­fungs­ord­nung. Zustän­dig ist die örli­che IHK (Indus­­trie- und Han­dels­kam­mer), sowie die HWK (Hand­werks­kam­mer).

Im Berufs­bil­dungs­ge­setz BBiG fin­det man alle wei­te­ren gesetz­li­chen Bestim­mun­gen zur Durch­füh­rung einer betrieb­li­chen Ausbildung.

Acti­ve Sourcing, oder die akti­ve Anspra­che poten­zi­el­ler Kan­di­da­ten ist eine gän­gi­ge Metho­de in der HR-Bran­che, um qua­li­fi­zier­te Mit­ar­bei­ter zu gewin­nen. Zuerst wer­den pas­sen­de Kan­di­da­ten gesucht, der Kon­takt auf­ge­nom­men und im Best­fall für das eige­ne Unter­neh­men rekrutiert.

Acti­ve Sourcing ist inso­fern eine aktu­el­le und sehr ger­ne genutz­te Wei­se, da es momen­tan weni­ge qua­li­fi­zier­te Arbeits­kräf­te gibt, die selbst auf der Suche nach einer neu­en Stel­le sind. Durch die akti­ve Anspra­che von Per­so­nen, die in einem fes­ten Anstel­lungs­ver­hält­nis sind, bie­tet sich die Gele­gen­heit die Moti­va­ti­on zu einem Job­wech­sel anzu­trei­ben. So wer­den ganz neue Ziel­grup­pen gene­riert und das Recrui­t­ing auf eine ande­re Ebe­ne gehoben.

Natür­lich müs­sen Recrui­ter acht­sam sein und nicht zu offen­siv oder auf­fäl­lig Mit­ar­bei­ter abwer­ben, um nicht in ein schlech­tes Licht zu rücken und die Bra­che in Ver­ruf zu bringen.

Der Arbeits­markt hat sich die letz­ten Jah­re gewan­delt. Aktu­ell ste­hen nicht mehr vie­le Bewer­ber schlan­ge, um einen Job zu ergat­tern, viel­mehr ist es die Auf­ga­be der Unter­neh­men gewor­den, sich attrak­tiv zu prä­sen­tie­ren und sich bei mög­li­chen Bewer­bern mit Außen­auf­tritt, Image und Top-Arbei­t­­ge­­ber­­leis­­tun­­­gen zu behaupten.

Der War of Talents ist zum War for Talents gewor­den. Eine wich­ti­ge Rol­le hier­bei spielt die Arbeit­ge­ber­be­wer­tung. Denn nicht nur Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che über­prü­fen regel­mä­ßig die Social Media Auf­trit­te Ihrer Bewer­ber, son­der auch anders­her­um suchen die Kan­di­da­ten nach Erfah­run­gen von Mit­ar­bei­tern, die aktu­ell in einem Unter­neh­men arbei­ten oder die­ses ver­las­sen haben.

Bewer­tun­gen auf Goog­le, Face­book, Insta­gram und Kununu sind wich­ti­ger denn je und geben den Inter­es­sen­ten einen rea­lis­ti­schen und unver­fälsch­ten Ein­blick in die Arbeits­welt im Unternehmen.

Wich­tig hier­bei: Die Unter­neh­men haben kaum Mög­lich­kei­ten nega­ti­ve Bewer­tun­gen zu ver­ste­cken oder zu revi­die­ren. Daher ist es eine dau­er­haf­te Auf­ga­be der Unter­neh­men Ihren Mit­ar­bei­ter Vor­tei­le gegen­über den Wett­be­wer­bern zu ermöglichen.

Abfin­dun­gen zahlt der Arbeit­ge­ber gewöhn­lich, wenn Mit­ar­bei­ter Ihren Arbeits­platz verlieren.

• durch Auf­he­bungs­ver­trä­ge
• nach Urteil des Arbeitsgerichts
• bei Durch­set­zung eines Sozi­al­plans von Arbeit­ge­ber und Betriebsrat
• durch Ein­schrän­kung des Wett­be­werbs­ver­bots sei­tens des Arbeitgebers

Arbeit­ge­ber müs­sen die Sum­me der Abfin­dung in vol­ler Höhe versteuern.

Arbeit­ge­ber kön­nen durch eine Abmah­nung ein bestimm­tes arbeits­ver­trags­wid­ri­ges Fehl­ver­hal­ten eines Mit­ar­bei­ters bean­stan­den und im Fal­le einer Wie­der­ho­lung nega­ti­ve Rechts­fol­gen drohen.

Im Berufs­bil­dungs­ge­setz BBiG wird die Berufs­aus­bil­dung (dua­le Aus­bil­dung aus arbei­ten im Betrieb, sowie Schul­un­ter­richt) gere­gelt. Außer­dem regelt das BBiG auch Berufs­aus­bil­dungs­vor­be­rei­tun­gen, Fort­bil­dun­gen und Umschu­lun­gen in Deutsch­land. Grund­sätz­lich soll durch das BBiG die Qua­li­tät der Aus­bil­dung gesi­chert wer­den, um deutsch­land­weit ein­heit­li­che Stan­dards zu schaffen.

In Deutsch­land besteht eine Aus­bil­dung (dua­le Aus­bil­dung) aus dem schu­li­schen Bereich (Berufs­schu­le) und dem betrieb­li­chen Bereich. Im Betrieb wer­den Fer­tig­kei­ten, Kennt­nis­se und fach­spe­zi­fi­sches Wis­­sen- und Ver­hal­ten ver­mit­telt, wel­che für das Aus­üben des Aus­bil­dungs­be­rufs erfor­der­lich ist. Über­wacht wird die Aus­bil­dung von der Indus­­trie- und Han­dels­kam­mer (IHK) oder der Hand­werks­kam­mer (HWK).

Recht­li­che Grund­la­gen für die Durch­füh­rung einer Aus­bil­dung bie­tet das Berufs­bil­dungs­ge­setz BBiG und das Berufs­för­de­rungs­ge­setz BFöV. Zwi­schen Aus­bil­dungs­be­trieb und Aus­zu­bil­den­dem wird ein Aus­bil­dungs­ver­trag geschlos­sen. Die Aus­bil­dung Endet mit der Abschlussprüfung.

Eine Bewer­bung stellt eine Selbst-Wer­­bung dar, um sich aktiv auf ein Stel­len­an­ge­bot eines Unter­neh­mens zu bewer­ben, oder sich durch Eigen­in­itia­ti­ve einem Unter­neh­men vor­zu­stel­len, bei dem man arbei­ten möch­te (Initia­tiv­be­wer­bung).

Bewer­bun­gen kön­nen münd­lich, schrift­lich oder digi­tal erfol­gen. Heut­zu­ta­ge ist der häu­figs­te weg die elek­tro­ni­sche Zusen­dung (E‑Mail, Online­for­mu­lar, Bewer­ber­ma­nage­ment­sys­tem) von Bewer­bungs­un­ter­la­gen, da es glei­cher­ma­ßen dem Bewer­ber und den Unter­neh­men viel Auf­wand, Zeit und Geld erspart.

Die­se Inhal­te soll­ten in jeder Bewer­bung vor­han­den sein:

1.  Deck­blatt: Mit Name, Anschrift, E‑Mailadresse, Tele­fon­num­mer und gege­be­nen­falls Bild (nicht zwin­gend nötig) UND Stel­len­ti­tel auf den man sich bewirbt.
2.  Anschrei­ben: Indi­vi­du­el­le Anre­de für jedes Unter­neheh­men und detail­lier­te Aus­sa­gen, war­um man als Bewer­ber für die Stel­le geeig­net ist.
3. Lebens­lauf: Sach­li­che Auf­lis­tung der bis­her aus­ge­führ­ten, beruf­li­chen Tätig­kei­ten, Leis­tun­gen und Qua­li­fi­ka­tio­nen in chro­no­lo­gi­scher Reihenfolge.
4.  Refe­ren­zen: Abschluss­zeug­nis­se, Arbeits­zeug­nis­se, Zer­ti­fi­ka­te zu den im Lebens­lauf ange­ge­be­nen Tätig­kei­ten, als Nachweis.

Da man sich selbst einem Unter­neh­men prä­sen­tiert, soll­te jede Bewer­bung inhalt­lich indi­vi­du­ell an die Vakanz ange­passt wer­den. Auch die opti­sche Gestal­tung muss über­zeu­gen. Eine gän­gi­ge Metho­de ist bei­spiels­wei­se die Bewer­bung schon in den Far­ben des (zukünf­ti­gen) Unter­neh­mens zu gestalten.

Mus­ter für kor­rek­te und anspre­chen­de Bewer­bun­gen fin­den Sie hier: https://www.jobsuche-regional.com/bewerbungsschreiben-vorlage/

Zum Bewer­bungs­ge­spräch ein­ge­la­den zu wer­den, ist der ers­te erfolg­rei­che Schritt zum neu­en Job. Die Bewer­bung hat über­zeugt und man soll per­sön­lich zum Gespräch beim Unter­neh­men vor­bei­kom­men. Jetzt geht es dar­um auch per­sön­lich, vor Ort zu überzeugen.

Wie läuft ein Bewer­bungs­ge­spräch ab?

• Das klas­si­sche Gespräch star­tet mit der Begrü­ßung und ein paar Minu­ten Small­talk, um die Anspan­nung zu neh­men und eine ange­neh­me Atmo­sphä­re zu schaffen.
• Anschlie­ßend wir dem Bewer­ber das Unter­neh­men vor­ge­stellt. Grün­dung, genaue Bran­che und Tätig­kei­ten, Anzahl der Mit­ar­bei­ter, sowie die Unternehmensphilosophie.
• Dann ist der Bewer­ber dran sich selbst vor­zu­stel­len. Man soll­te sich im Vor­feld schon detail­liert über das Unter­neh­men infor­miert haben und gute Grün­de nen­nen kön­ne, war­um man genau dort arbei­ten möch­te. Auch der Lebens­lauf soll­te noch­mal mit eige­nen Wor­ten wie­der­ge­ge­ben werden.
• Danach wer­den ver­tie­fen­de Fra­gen gestellt. Oft zu Unklar­hei­ten im Lebens­lauf, der Moti­va­ti­on und vor Allem zu den Qua­li­fi­ka­tio­nen, die man für die Stel­le mit­bringt. Es dür­fen aber natür­lich auch Fra­gen zum Unter­neh­men gestellt wer­den, auch von Sei­ten des Bewerbers.

Das Gespräch wird meist von einem Per­so­nal­re­fe­ren­ten zusam­men mit einem Fach-Vor­­­ge­­set­z­­ten geführt. Es wird oft schrift­lich fest­ge­hal­ten, um im nach­hin­ein die Bewer­ber bes­ser beur­tei­len zu können.

Ist das Bewer­bungs­ge­spräch sehr gut gelau­fen kann es durch­aus sein, dass man direkt eine Zusa­ge bekommt. Meis­tens wer­den bis zum Bewer­bungs­schluss noch meh­re­re Gesprä­che mit Kon­kur­ren­ten geführt und man bekommt erst danach eine Ab- oder Zusage.

Bewer­ber­ma­nage­ment in Unter­neh­men ist essen­ti­ell wich­tig für den rei­bungs­lo­sen Ablauf von Aus­schrei­bung der Stel­len­an­zei­ge bis­hin zur Ein­stel­lung neu­er Mitarbeiter.

Grund­sätz­lich sol­len alle Pro­zes­se rund um die Bewer­ber unter­stützt und im Ablauf gere­gelt sein.

Bei­spiel:

Eine Bewer­bung kommt per E‑Mail an das Unter­neh­men. Im Bewer­ber­ma­nage­ment wird die­se sofort erfasst und dar­auf geant­wor­tet (Bestä­ti­gung an den Bewer­ber, dass die Bewer­bung ange­kom­men ist. Die Bewer­bung wird anschlie­ßend an den pas­sen­den Ansprech­part­ner gelei­tet. Es wer­den die Soll-Kom­­pe­­ten­­zen mit den Ist-Kom­­pe­­ten­­zen des Bewer­bers ver­gli­chen und dar­auf­hin ent­schie­den, ob die­ser zum Vor­stel­lungs­ge­spräch ein­ge­la­den wird, oder nicht. Ein­la­dun­gen und Absa­gen wer­den ver­schickt. Wich­tig ist, dass all die­se Pro­zes­se unter den daten­schutz­recht­li­chen Bestim­mun­gen statt­fin­den und ein­ge­hal­ten werden.

In der Pra­xis nut­zen klei­ne Unter­neh­men meist kein eige­nes Sys­tem, son­dern mana­gen die Bewer­bungs­pro­zes­se manu­ell. Mit­tel­stän­di­sche und vor Allem gro­ße Unter­neh­men nut­zen Bewer­ber­ma­nage­ment­sys­te­me, um die Per­so­nal­ab­tei­lung zu ent­las­ten und stö­rungs­freie Abläu­fe zu garan­tie­ren. Wich­tig ist dabei, dass es trotz Bewer­ber­ma­nage­ment­sys­tem eine von Mensch zu Mensch Ange­le­gen­heit blei­ben soll­te. Kei­ne künst­li­che Intel­li­genz (KI) oder kein Pro­gramm kann den Mit­ar­bei­tern in der Per­so­nal­ab­tei­lung die fina­len Ent­schei­dun­gen abneh­men, ledig­lich der Pro­zess wird leich­ter geteuert.

Ein aktu­el­ler Ver­gleich von ver­schie­dens­ten Bewer­ber­ma­nage­men­tan­bie­tern fin­den Sie auf www.bewerbermanagement.org im kos­ten­lo­sen E‑Book.

Hat es mit einer Bewer­bung nicht geklappt, dann steht eine Absa­ge an.

Vie­le gro­ße Unter­neh­men steu­ern Bewer­bungs­ab­sa­gen über Ihr Bewer­ber­ma­nage­ment­sys­tem, was auto­ma­ti­sche E‑Mail-Absa­­gen ver­schickt, soll­te der Bewer­ber nicht zum Vor­stel­lungs­ge­spräch ein­ge­la­den wer­den, oder nach dem Gespräch nicht ein­ge­stellt werden.

Alle wich­ti­gen Infor­ma­tio­nen zu Bewer­bungs­ab­sa­gen, sowie Mus­ter fin­den Sie in unse­rem Artie­kl “Mus­ter für Bewer­bungs­ab­sa­gen”. https://www.jobsuche-regional.com/muster-bewerbungsabsage/

Berufs­ge­nos­sen­schaf­ten sind Trä­ger der gesetz­li­chen Unfall­ver­si­che­run­gen für Unter­neh­men und deren Mit­ar­bei­ter. Ihre Haupt­auf­ga­ben bestehen in der Ver­hü­tung von:

• Arbeits­un­fäl­len
• Berufs­krank­hei­ten
• arbeits­be­ding­ten Gesundheitsgefahren

Soll­te eines der oben genann­ten Fäl­le ein­tref­fen, dann ist die Berufs­ge­nos­sen­schaft für die medi­zi­ni­sche, beruf­li­che und pri­va­te Reha­bi­li­ta­ti­on ver­ant­wort­lich. Auch die dar­auf ent­ste­hen­den finan­zi­el­len Ein­bu­ßen wer­den von der Genos­sen­schaft ausgeglichen.

Unter­neh­men sind Bei­trags­pflich­ti­ge Mit­glie­der in Berufs­ge­nos­sen­schaf­ten, wel­che nach Wirt­schafts­zwei­gen aus­ge­glie­dert sind (Aus­nah­men bil­den land­wirt­schaft­li­che Berufsgenossenschaften).

Vie­le Unter­neh­men grei­fen auf Mit­ar­bei­ter­be­ur­tei­lun­gen zurück, um die Qua­li­tät im Unter­neh­men oder in ein­zel­nen Abtei­lun­gen zu garan­tie­ren und zu stei­gern. Mit­ar­bei­ter wer­den über län­ge­re Zeit beob­ach­tet, dann bewer­ten und das Ergeb­nis zusam­men mit dem Mit­ar­bei­ter bespro­chen. Jedes Ergeb­nis sol­cher Beur­tei­lun­gen kann durch ver­schie­de­ne Fak­to­ren ver­fälscht wer­den, es ent­ste­hen soge­nann­te Beurteilungsfehler.

Man unter­schei­det fol­gen­de Fehler:

• Pro­jek­ti­ons­feh­ler: Fähig­kei­ten, Absich­ten und Eigen­schaf­ten des Beur­tei­lers wer­den dem zu Beur­tei­len­den zuge­ord­net und stim­men die­se über­ein, wird der­je­ni­ge “bes­ser” beur­teilt, als ein ande­re ohne diese.
• Vor­ur­tei­le: Posi­ti­ve oder Nega­ti­ve Urtei­le über einen zu Beur­tei­len­den wir­ken sich auf das Beur­tei­lungs­er­geb­nis fälsch­li­cher wei­se aus.
• Sym­pa­thie und Anti­pa­thie: Per­sön­li­ches emp­fin­den gegen­über des zu Beur­tei­len­den, oder ver­gan­ge­ne Erfah­run­gen prä­gen die Beurteilung.
• Ers­ter Ein­druck: Die ers­te bild­li­che Wahr­neh­mung ver­fälscht den Gesamt­ein­druck für die Beurteilung.
• Logi­sche Feh­ler: Ein Mus­ter­schü­ler kann auch fal­sches Ver­hal­ten an den Tag legen, sowie ein Punk­ro­cker trotz rebel­li­scher Ein­stel­lung sehr gute Arbeit leis­ten kann.
• Mil­­de-Här­­te-Feh­­ler: Feh­ler wer­den ste­tig beschö­nigt, oder ste­tig ver­schärft wahrgenommen.
• Halo-Effekt: Ein­zel­ne Beob­ach­tun­gen über­strah­len die ganz­heit­li­chen Mer­ka­ma­le (Hei­li­gen­schein).
• Pri­mär­ef­fekt: Ers­te Leis­tun­gen bestim­men die Beur­tei­lung, unab­hän­gig von spä­te­ren Taten.
• Rezenz­ef­fekt / Niko­laus­ef­fekt: Kurz zurück lie­gen­de Leis­tun­gen prä­gen die Beurteilung.
• Hier­ar­chie­ef­fekt: Schwe­re­re Auf­ga­ben wer­den gewich­ti­ger gewer­tet, als leich­te­re Aufgaben.

Da die­se Beur­tei­lungs­feh­ler für den wei­te­ren beruf­li­chen Ver­lauf von Mit­ar­bei­tern gra­vie­ren­de Aus­wir­kun­gen haben kön­nen, ist es beson­ders wich­tig, die “rich­ti­gen” Per­so­nen die­se Beur­tei­lun­gen durch­füh­ren zu las­sen und auch die Mei­nung des zu Beur­tei­len­den dazu gleich­wer­tig anzuhören.

Der Bil­dungs­gut­schein bestä­tigt die kom­plet­te, oder teil­wei­se Kos­ten­über­nah­me für Wei­ter­bil­dun­gen, Schu­le oder Stu­di­um (beson­de­re Form von Bil­dungs­gut­schein) vom Staat. Zweck der Gut­schei­ne ist die Chan­cen­gleich­heit für Men­schen jeg­li­cher Her­kunft, um sich im Bil­dungs­wett­be­werb behaup­ten zu können.

Bil­dungs­gut­schei­ne wer­den von der Agen­tur für Arbeit direkt auf die Per­son aus­ge­stellt und sind nicht über­trag­bar. Der Gut­schein muss vor Beginn der Wei­ter­bil­dungs­maß­nah­me den Aus­bil­dungs­trä­ger vor­ge­legt wer­den und ist auf eine Dau­er von 3 Mona­ten bis zum Start der Wei­ter­bil­dung beschränkt. Auch der regio­na­le Umkreis, sowie das Bil­dungs­ziel kön­nen expli­zit ein­ge­schränkt werden.

Es gibt kei­nen recht­li­chen Anspruch auf Bil­dungs­gut­schei­ne. Viel mehr liegt es in der Hand der zustän­di­gen Behör­de, in wel­chem Ermes­sen ein Gut­schein aus­ge­stellt wird. Grund­sätz­lich ist die Bean­tra­gung mög­lich, wenn:

• Eine Wei­ter­bil­dung zur Ein­glie­de­rung in die Arbeits­welt not­wen­dig ist, oder dro­hen­de Arbeits­lo­sig­keit so ver­mie­den wer­den kann.
• Auf Grund feh­len­der Berufs­aus­bil­dung die Wei­ter­bil­dung not­wen­dig wird.
• Der Arbeit­neh­mer vor Beginn einer Wei­ter­bil­dung von der Agen­tur für Arbeit bera­ten wurde.
• Die Maß­nah­me und der Wei­ter­bil­dungs­trä­ger für die För­de­rung zuge­las­sen sind.

Bil­dungs­ur­laub dient zur beruf­li­chen oder poli­ti­schen Wei­ter­bil­dung und wird oft auch Bil­dungs­frei­stel­lung genannt. Je nach Bun­des­land gel­ten ver­schie­de­ne Lan­des­ge­set­ze zum Bil­dungs­ur­laub, in wel­chen die Dau­er und die Kos­ten­er­stat­tung gere­gelt sind.

Bur­nout — zu Deutsch “aus­bren­nen” — ist eine Form per­sön­li­che Kri­se, die durch andau­ern­den Stress und Über­las­tung am Arbeits­platz auf­tre­ten kann. Über­for­dune­rung, Erschöp­fung und Unzu­frie­den­heit kön­nen sowohl von Außen­fak­to­ren kom­men, sowie von inne­rer Diskrepanz.

Fol­gen sind der zeit­wei­se Arbeits­aus­fall bis hin zur Arbeits­un­fä­hig­keit oder sogar zum Suizid.

Die CI eines Unter­neh­mens ist des­sen Iden­ti­tät, die es von ande­ren Unter­neh­men unter­schei­det, ein­zig­ar­tig macht und auf den ers­ten Blick erken­nen lässt.

Die­ses Selbst­bild des Unter­neh­mens ist die Sum­me der cha­rak­te­ris­ti­schen Eigen­schaf­ten eines Unter­neh­mens. Ange­fan­gen bei den typi­schen Unter­neh­mens­far­ben, des­sen Sprach­ty­po­lo­gie, Slo­gan, sowie Unter­neh­mens­phi­lo­so­phie und kul­tu­rel­le Identität.

Bei­spiels­wei­se erkennt man eine Fir­ma sofort am Logo, an den Far­ben, an der Wer­bung. Die­ses Selbst­bild zieht sich durch alle Unter­neh­mens­be­rei­che, vom gra­fi­schen Lay­out einer Stel­len­an­zei­ge, über die Web­site, die Ein­rich­tung, etc.

Unter Cost per Hire (CPH) ver­steht man die Kos­ten für eine Ein­stel­lung eines neu­en Mit­ar­bei­ters. Somit spie­len die CPH eine sehr wich­ti­ge Rol­le im Recrui­t­ing, als Bezugs­grö­ße der Per­so­nal­kos­ten. Es wird das finan­zi­el­le Ver­hält­nis von Kos­ten für eine Ein­stel­lung und der zu beset­zen­den Stel­le betrachtet.

Die CPH Kenn­zah­len bie­ten die Mög­lich­keit die Per­so­nal­be­schaf­fung in Ihrer Effi­zi­enz zu mes­sen und zu ver­glei­chen. Wie berech­net man die CPH?

Exter­ne Kos­ten für die Aus­schrei­bung von Stel­len in Form von Print­me­di­en, Online­por­ta­len oder Events, sowie Per­so­nal­mar­ke­ting­kos­ten und exter­ne Personaldienstleister.
Inter­ne Kos­ten sind bei­spiels­wei­se direk­te Per­so­nal­kos­ten, Fort­bil­dungs­kos­ten oder Employee-Branding.

Die­se Gesamt­kos­ten erge­ben die auf­ge­wen­de­ten finan­zi­el­len Mit­tel für eine Ein­stel­lung. Mini­miert man nun die Cost per Hire, so stei­gert man die Effek­ti­vi­tät der Mit­ar­bei­ter­ge­win­nung und sorgt für maxi­ma­len Erfolg für ange­pass­tes Budget.

Can­di­da­te Expe­ri­ence, also die Erfah­rung die ein Kan­di­dat macht, ist die gesam­te Wahr­neh­mung des Bewer­bungs­pro­zes­ses vom ers­ten Berüh­rungs­punkt (Stel­len­an­zei­ge, Social Media Auf­tritt), über den Bewer­bungs­pro­zess, Vor­stel­lungs­ge­sprä­che, bis hin zu Einstellung.

Die Can­di­da­te Expe­ri­ence ist somit die Erfah­rung die ein Bewer­ber mit einem Unter­neh­men macht und wird im Kampf um qua­li­fi­zier­te Mit­ar­bei­ter immer wich­ti­ger. Wenn Mit­ar­bei­ter, oder auch Bewer­ber die abge­lehnt wur­den, trotz­dem eine gute Can­di­da­te Expe­ri­ence gemacht haben stär­ken maß­geb­lich den Employ­er Brand.

Ver­schie­de­ne Berüh­rungs­punk­te der Kan­di­da­ten mit einem Unter­neh­men kön­nen fol­gen­de sein:

• Web­site
• Social Media (Xing, Lin­kedIn, Face­book, Insta­gram, Snap­chat, Twit­ter, etc. )
• Mit­ar­bei­ter des Unternehmens
• Events

In der Pra­xis wei­sen die meis­ten Unter­neh­men Defi­zi­te in der Can­di­da­te Expe­ri­ence auf. (Es wird nicht auf Bewer­bun­gen geant­wor­tet, oder erst vie­le Tage spä­ter, Gesprä­che wer­den nicht gründ­lich vor­be­rei­tet, Bewer­bungs­ab­sa­gen oder auch Zusa­gen wer­den nicht per­so­na­li­siert, son­dern auto­ma­tisch her­aus­ge­schickt und so wei­ter…) Kleins­te Details kön­nen nega­ti­ve Ein­drü­cke bei einem Kan­di­da­ten hin­ter­las­sen, wel­che die­ser nach außen trägt und somit den Employ­er Brand schwächt. Ach­ten Sie daher beson­ders gut dar­auf, wie die gesamt­heit­li­chen Pro­zes­se Ihres Unter­neh­mens ablau­fen und auf die Bewer­ber wirken.

Die Can­di­da­te Jour­ney  ist im recrui­t­ing das Pen­dant zur Cus­to­mer Jour­ney im Mar­ke­ting. Der Ver­kaufs­pro­zess soll qua­si soweit opti­miert wer­den, dass die Ver­kauf­zah­len stei­gen. Ins Recrui­t­ing über­setzt, soll also der neue poten­zi­el­le Mit­ar­bei­ter soweit über­zeigt wer­den, dass er auf jeden Fall bei einem Unter­neh­men arbei­ten will. Hier­bei wer­den alle Etap­pen von Erst­kon­takt bis Ein­stel­lung unter die Lupe genom­men und optimiert.

Die Can­di­da­te Jour­ney — also die Rei­se des Kan­di­da­ten wird in ver­schie­de­ne Pha­sen unterteilt:

1. Der Erst­kon­takt
   Wo sind die ers­ten Berüh­rungs­punk­te von Kan­di­dat und Unter­neh­men? Meist ist es eine Stel­len­an­zei­ge, dann die Web­site und Kar­rie­re­sei­te, sowie der Social Media Auftritt.
2. Die Bewer­bung
   Wenn ein Kan­di­dat die Ent­schei­dung gefällt hat sich bei einem Unter­neh­men zu bewer­ben, dann soll­te der Bewer­bungs­pro­zess so sim­pel und anspre­chend wie Mög­lich gestal­tet wer­den. Unbe­dingt ver­mie­den wer­den müs­sen Sei­ten­wei­se For­mu­la­re mit Hun­der­ten Ausfüll-Feldern.
3. Das Aus­wahl­ver­fah­ren
   Nach der Absen­dung einer Bewer­bung war­tet der Bewer­ber auf Ant­wort. Die­se soll­te unver­züg­lich kom­men und ihm zumin­dest mit­tei­len, dass die Bewer­bung beim Unter­neh­men ein­ge­gan­gen ist.  Auch die Aus­wahl soll­te nicht zu viel Zeit in Anspruch nehmen.
4. Das Ergeb­nis
   Der Bewer­ber darf sich freu­en und wird zum Vor­stel­lungs­ge­spräch ein­ge­la­den oder er erhält eine Absa­ge. Bei Absa­gen ach­ten Sie dar­auf, dass der Kan­di­dat trotz­dem ein posi­ti­ves Gefühl über das Unter­neh­men und sei­ne Bewer­bung dort bei­be­hält. Bei­spiels­wei­se kann man die­se Kan­di­da­ten im Talent­pool auf­neh­men, um Sie zu einem ande­ren Zeit­punkt anschrei­ben zu können.

Die­se Pha­sen soll­ten so opti­miert wer­den, dass Zeit, Auf­wand und Ergeb­nis zur volls­ten Zufrie­den­heit für Bewer­ber und Unter­neh­men ablau­fen kön­nen, um die Per­so­nal­be­schaf­fung so erfolg­reich wie mög­lich zu machen. Denn Human­ka­pi­tal ist das wich­tigs­te im Unternehmen.

Can­di­da­te Rela­ti­ons­hip Manage­ment (CRM) bedeu­tet “Bezie­hungs­pfle­ge” mit poten­zi­el­len Kan­di­da­ten für das Unternehmen.

In Zei­ten des War for Talents reicht es nicht mehr nur Stel­len­an­zei­gen zu schal­ten und zu hof­fen, dass eine gute Bewer­bung rein­kommt (Post and Pray). Durch ver­schie­de­ne Platt­for­men, wie Xing oder Lin­kedIn, den eige­nen Social Media Pro­fi­len des Untern­he­mens, Fir­menevents oder Mes­sen kön­nen inter­es­san­te Men­schen schon als Netz­werk auf­ge­baut wer­den und bei Bedarf abge­ru­fen wer­den, um ins Unter­neh­men zu kommen.

Talen­te fin­den, den Kon­takt her­stel­len, eine posi­ti­ve Bezie­hung zu Ihnen auf­bau­en und sie im Ide­al­fall zum pas­sen­den Zeit­punkt rekru­tie­ren. Die­ser Ansatz spart viel Zeit und Kos­ten für her­kömm­li­ches Recrui­t­ing, was den­noch nicht ver­nach­läs­sigt wer­den kann.

1.  Netz­wer­ke aufbauen
   Posi­tio­nie­ren Sie sich aktiv und prä­sent in pas­sen­den Kanä­len. Sie suchen einen Ver­triebs­pro­fi? Dann erwei­tern Sie Ihr Netz­werk in die­se Rich­tung bei­spiels­wei­se auf Xing. Suchen Sie Azu­bis, Werk­stu­den­ten und Kan­di­da­ten der Genera­ti­on Y? Sei­nen Sie auf Insta­gram und Snap­chat aktiv. Beschrän­ken Sie sich bit­te nicht nur auf die Online-Welt, oft sind auch die Prä­senz in der “rea­len” Welt mit hohem Erfolg ver­bun­den. Besu­chen Sie Job- und Kar­rie­re­mes­sen, oder wer­den Sie an Hoch­schu­len aktiv.
2. Talent­pool aufbauen
   Neh­men Sie inter­es­san­te Men­schen in Ihren Pool auf, um sie zu einem spä­te­ren Zeit­punkt anspre­chen zu kön­nen. Beach­ten Sie dabei die Daten­schutz­richt­li­ni­en und nut­zen Sie zur Hil­fe ein Bewer­ber­ma­nage­ment­sys­tem, um die Ver­wal­tung und Orga­ni­sa­ti­on leich­ter zu bewältigen.
3. Kon­takt­pfle­ge
   Die ein­ma­li­ge Anspra­che oder Auf­nah­me in den Talent­pool genügt nicht, um einen dau­er­haf­ten posi­ti­ven Ein­druck bei Kan­di­da­ten zu hin­ter­las­sen. Pfle­gen Sie Ihre Social Media Pages mit regel­mä­ßi­gen Postings, ver­schi­cken Sie News­let­ter, gra­tu­lie­ren Sie zum Geburts­tag. Klei­nig­kei­ten und Details kön­nen den aus­schlag­ge­ben­den Unter­schied machen, ob sich ein Kan­di­dat bei Ihnen bewirbt.

Demo­gra­phie oder Demo­gra­fie ist die Wis­sen­schaft der Bevöl­ke­rungs­ent­wick­lung. Im Per­so­nal­be­reich ist dies inso­fern wich­tig, dass sich durch den demo­gra­phi­schen Wan­del die Anzahl von erwerbs­tä­ti­gen Men­schen ändert, je nach Geburts­zah­len. Die Alters­struk­tur, oder Alters­ver­tei­lung rich­tet sich nach der Anzahl der Gebur­ten. Die Pha­se des Baby-Booms, die von ca. 1940 ‑1960 anhielt und die letz­ten Jahr­zehn­te für sehr vie­le Arbeit­neh­mer sorg­te, klingt nun ab, da die­se Genera­tio­nen in den Ruhe­stand gehen. Nach 1960 gin­gen die Zah­len der Gebur­ten ste­tig nach unten, was wir jetzt als den soge­nann­ten “Fach­kräf­te­man­gel” wahr­neh­men.

In Deutsch­land hat der Arbeit­ge­ber das Recht auf Grund des Arbeits­ver­tra­ges sei­nen Mit­ar­bei­tern Anwei­sun­gen zu ertei­len. Das Direk­ti­ons­recht wird auch Wei­sungs­recht genannt.

Jeder Arbeit­neh­mer ist auf Grund sei­nes Arbeits­ver­tra­ges Leis­tungs­pflichtig. Im Arbeits­ver­trag wird meist nur sehr all­ge­mein fest­ge­hal­ten, wel­che Pflich­ten genau vom Arbeit­neh­mer zu erbrin­gen sind, daher ist er grund­le­gend auf das Wei­sungs­recht des Arbeit­ge­bers ange­wie­sen. Aller­dings ist es auch mög­lich expli­zi­te Pflich­ten und Rah­men­be­din­gun­gen im Ver­trag anzugeben.

Das Direk­ti­ons­recht hat Gren­zen. Arbeit­neh­mer müs­sen kei­ne wid­ri­gen Auf­ga­ben über­neh­men und dür­fen nicht auf Grund von Ein­for­de­rung Ihrer Rech­te gemaß­re­gelt wer­den. Der Arbeit­ge­ber darf zudem kei­ne Straf­ta­ten ein­for­dern. Auf sein Recht zu bestehen obliegt jedoch dem Arbeit­neh­mer selbst, denn er ist Trä­ger der Kon­se­quen­zen bei Rechts­ver­stö­ßen. Bei­spiels­wei­se ist jeder Arbeit­neh­mer selbst für die Ein­hal­tung sei­ner Pau­sen­zei­ten (Bei LKW Fah­rern die Lenk­zei­ten) verantwortlich.

Das Dis­kri­mi­nie­rungs­ver­bot oder auch Benach­tei­li­gungs­ver­bot unter­sagt die die Ungleich­be­hand­lung von Men­schen auf Grund von Geschlecht, RAs­se, Haut­far­be, Spra­che, Reli­gi­on, poli­ti­sche Ein­stel­lung, Her­kunft oder Vermögen.

Im Arbeits­um­feld fin­den Sie hier­zu auch Infor­ma­tio­nen unter dem all­ge­mei­nen Gleich­be­hand­lungs­ge­setz — AGG.

E‑Recruiting bedeu­tet Elec­tro­nic Recruit­ment und somit den inter­net­ba­sier­ten Pro­zess der Per­so­nal­ge­win­nung. Die­ser Pro­zess ist als gesamt­heit­li­ches Kon­zept, oder als Kam­pa­gne zu ver­ste­hen, die vom schal­ten der Stel­len­an­zei­ge über die Ver­wal­tung, die Ana­ly­se, Aus­wer­tung und Gestal­tung des Recrui­tings zu ver­ste­hen ist. Im Human Resour­ce Manage­ment geht es dar­um, schnell, fle­xi­bel, über­sicht­lich, kos­ten­trans­pa­rent und erfolg­reich Per­so­nal anzu­heu­ern und zu verwalten.

Employ­er Bran­ding ist als die Sum­me von Maß­nah­men zu ver­ste­hen, die ein Unter­neh­men als attrak­ti­ven Arbeit­ge­ber dar­stellt. Ansät­ze aus Mar­ke­ting und Mar­ken­bil­dung wer­den auf die Mit­ar­bei­ter­ge­win­nung über­tra­gen, um so einen Wett­be­werbs­vor­teil gegen­über ande­rer Fir­men zu schaf­fen. Nicht nur das Mar­ke­ting in die­se Rich­tung ist wich­tig, son­dern ber­son­ders auch die rea­le Aus­rich­tung des Unter­neh­mens attrak­tiv für Bewer­ber zu wer­den. Mit­ar­bei­ter­füh­rung, Füh­rungs­kul­tur, Bene­fits und vor allem die Trans­pa­renz die­ser Aspek­te nach Außen, sol­len den poten­zi­el­len Kan­di­da­ten einen posi­ti­ven Ein­druck geben und die­se als Bewer­ber gewinnen.

Die Arbeit­ge­ber­mar­ke (Employ­er Brand) ist die vom Unter­neh­men gestal­te­te Art, wie es am Markt als Arbeit­ge­ber wahr­ge­nom­men wird. In Deutsch­land noch nicht über­all eta­bliert, aber in den USA zum Bei­spiel schon undenk­bar, ist die damit ver­bun­de­ne Moti­va­ti­on und Leis­tungs­be­reit­schaft der Mitarbeiter.

E‑Recruiting bedeu­tet die elek­tro­ni­sche Unter­stüt­zung zur Per­so­nal­be­schaf­fung durch Medi­en und Lösun­gen, wie E‑Recruiting Soft­wares. Bei­spiels­wei­se Bewer­ber­ma­nage­ment­sys­te­me, HR-Sof­t­­wa­re Lösun­gen und Personalmanagemementsoftwares.

Das Eigungs­pro­fil von Bewer­bern ergibt sich aus dem Abgleich des Qua­li­fi­ka­ti­ons­pro­fil und des Anfor­de­rungs­pro­fil. Die vor­han­den Qua­li­fi­ka­tio­nen der ein­zel­nen Bewer­ber, wer­den also indi­vi­du­ell mit dem Anfor­de­rungs­pro­fil der zu beset­zen­den Stel­len ver­gli­chen und erge­ben die Eig­nung für die Posi­ti­on. Somit ist das Eig­nungs­pro­fil aus­schlag­ge­bend für die Wahl des rich­ti­gen Mit­ar­bei­ters, da der Grad der Erfül­lung des Anfor­de­rungs­pro­fil genau ein­ge­ord­net wer­den kann und dar­auf­hin eine Ent­schei­dung getrof­fen wer­den kann.

Das Ein­stel­lungs­ge­spräch ist qua­si ein Bewer­bungs­ge­spräch, was Arbeit­ge­ber füh­ren, um Bewer­ber per­sön­lich ken­nen­zu­ler­nen, um die Eig­nung auf die ent­spre­chen­de Stel­le zu ermit­teln. Wie ein Ein­stel­lungs­ge­spräch abläuft, was zu beach­ten ist, fin­den Sie unter unse­rem Punkt: Bewerbungsgespräch.

Unter Employee Self Ser­vice (ESS) ver­steht man ein online Anwen­dungs­pro­gramm, indem Mit­ar­bei­ter eines Unter­neh­mens Ihre eige­nen Daten ver­wal­ten kön­nen. Vie­le gro­ßen Unter­neh­men haben ein eige­nes Intra­net, indem Mit­ar­bei­ter auch eine jähr­li­ches Bud­get für Wei­ter­bil­dun­gen zur Ver­fü­gung haben und selbst Geneh­mi­gun­gen für Schu­lun­gen oder Info­ma­te­ri­al ein­ho­len kön­nen, um die per­sön­li­che Wei­ter­ent­wick­lung selbst zu gestal­ten und Auf­stiegs­mög­lich­kei­ten zu erhöhen.

Der Emplyee Self Ser­vice erleich­tert die Per­so­nal­ver­wal­tung unge­mein und gibt den Mit­ar­bei­tern mehr Mit­be­stim­mung und Trans­pa­renz im Unternehmen.

Bei­spie­le für Vor­tei­le für Mit­ar­bei­ter im ESS:

• Urlaubs­an­trä­ge verwalten
• Rei­se­an­trä­ge und Kostenabrechnungen
• Ver­wal­tung der per­sön­li­chen Daten (Tele­fon­num­mer, Adres­se, Hei­rat, Geburt eines Kindes)
• Arbeits­zei­ten regeln und ein­fach überblicken
• Wei­ter­bil­dun­gen buchen oder stornieren
• eige­nes Bewer­bungs­pro­fil anle­gen, für inter­ne Stellenausschreibungen
• Anfor­de­rung von Ent­geltab­rech­nungnun­gen oder steu­er­rele­van­ten Unterlagen

Ent­las­sung bedeu­tet die Been­di­gung des Arbeits­ver­hält­nis­ses nach arbeits­recht­li­chen Bedingungen.

• Kün­di­gung:
  Das Kün­di­gungs­recht für Arbeit­neh­mer und Arbeit­ge­ber fin­det man im § 620 Abs. 2 BGB. Dabei wird die Kün­di­gungs­frist nach Dau­er der Beschäf­ti­gung §622 BGB gestaf­felt und die Schrift­form in § 623 BGB festgelegt.
• Frist­ab­lauf:
  Ist ein Arbeits­ver­trag zeit­lich befris­tet (befris­te­tes Arbeits­ver­hält­nis), dann ist schon bei Beginn der Beschäf­ti­gung die Dau­er fest­ge­legt und der Ablauf ver­bind­lich. (§ 620 Abs. 1 BGB)
• Alters­gren­ze:
  Gesetz­lich gibt es zwar kei­ne Alters­gren­ze, aller­dings ist in den meis­ten Arbeits‑, Tarif‑, oder Betriebs­ver­ein­ba­run­gen fest­ge­legt, dass das Arbeits­ver­hält­nis nach Voll­endung des 65. Lebens­jahrs (oder ande­ren Alters), been­det wird. Zu beach­ten ist dabei das Ren­ten­ein­tritts­al­ter nach § 41 Abs. 1 SBG VI.

Es gibt ver­schie­de­ne Arten der Kündigung: 

• Ordent­li­che Kün­di­gung:
  Die ein­sei­ti­ge Erklä­rung zur Been­di­gung des Arbeits­ver­hält­nis­ses. Not­wen­dig ist hier­bei die Ein­hal­tung von Fris­ten, sowie die schrift­li­che Ausführung.
  Sei­tens des Arbeit­neh­mers sind kei­ne wei­te­ren Vor­aus­set­zun­gen zu beachten.
  Der Arbeit­ge­ber muss aller­dings im Rah­men des Kün­di­gungs­schutz­ge­setz Grün­de nach­wei­sen, die die Kün­di­gung recht­fer­ti­gen. Für bestimm­te Per­so­nen­grup­pen greift der Son­der­kün­di­gungs­schutz, nach­dem der Arbeit­ge­ber nur eine außer­or­dent­li­che Kün­di­gung aus­spre­chen kann, oder nach Zustim­mung der ent­spre­chen­den Behör­de dem Mit­ar­bei­ter kün­di­gen kann.
• Außer­or­dent­li­che Kün­di­gung:
  Zur außer­or­dent­li­chen Kün­di­gung bedarf es einem wich­ti­gen Grund, sie kann unter Ein­hal­tung einer Frist, aber auch frist­los aus­ge­spro­chen wer­den. Die Kün­di­gung muss inner­halb von 2 Wochen nach Kennt­nis die­ses Grun­des erfol­gen. Die außer­or­dent­li­che Kün­di­gung kann glei­cher­ma­ßen von Arbeit­neh­mer, als auch von Arbeit­ge­ber durch­ge­führt werden.
• Ände­rungs­kün­di­gung:
  Ände­rungs­kün­di­gun­gen erfol­gen im glei­chen Zug mit einem neu­en Arbeits­an­ge­bot und neu­em Arbeits­ver­trag, mit geän­der­ten Bedingungen.

Exe­cu­ti­ve Search, oder Direkt­su­che / Direkt­an­spra­che bedeu­tet die direk­te Anspra­che von poten­ti­el­len Mit­ar­bei­tern. Oft wir die Exe­cu­ti­ve Search von exter­nen Dienst­leis­tern (Per­so­nal­agen­tu­ren, Head­hun­ter) durch­ge­führt, um Füh­rungs­kräf­te von ande­ren Unter­neh­men abzu­wer­ben und ins eige­ne Unter­neh­men zu bekommen.

Fan Pages kön­nen auf Face­book ange­legt wer­den, um die direk­te Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen Unter­neh­men und Ziel­grup­pe (Kun­den, Inter­es­sen­ten, Fans) zu erleich­tern.  Die­se Sei­ten wer­den von Mit­ar­bei­tern des Unter­neh­mens, meist der Mar­ke­ting­ab­tei­lung, in klei­ne­ren Fir­men direkt von Chef oder Chef­fin, als Admins ver­wal­tet. Wich­tig sind Face­book Fan Pages für den öffent­li­chen Auf­tritt des Unter­neh­mens im Inter­net, um so nah an der Ziel­grup­pe zu sein, Fans auf­zu­bau­en, Mit­ar­bei­ter zu fin­den und Waren oder Dienst­leis­tun­gen zu verkaufen.

Im Social Media Recrui­t­ing Bereich ist Face­book eine der stärks­ten Platt­for­men, um gezielt poten­zi­el­le Kan­di­da­ten zu errei­chen. Alles über Social Media Recrui­t­ing via Face­book Ads erfah­ren Sie auf Job­su­che Regio­nal.

Fee­d­­back-Gesprä­che wer­den häu­fig zwi­schen Arbeit­neh­mern, oft zusam­men mit einem Vor­ge­setz­ten geführt, um den sozia­len Umgang im Arbeits­um­feld zu verbessern.

Face­book Recrui­t­ing bedeu­tet, wie der Name sagt, das fin­den von neu­en Mit­ar­bei­tern über die Social Media Platt­form Facebook.

Gemeint ist damit nicht nur das kos­ten­lo­se pos­ten von Stel­len­an­zei­gen auf Face­book (in Grup­pen oder auf der eige­nen pri­va­ten oder geschäft­li­chen Face­book­sei­te), son­dern ins­be­son­de­re auch das geziel­te aus­strah­len von Anzei­gen an die rich­ti­ge Personengruppe.

Dafür wird der Face­book Wer­be­an­zei­gen­ma­na­ger genutzt und kos­ten­pflich­ti­ge Wer­bung aus­ge­strahlt. Im Wer­be­an­zei­gen­ma­na­ger ist es mög­lich den Ort und Umkreis anzu­ge­ben, die genaue Ziel­grup­pe ein­zu­stel­len und natür­lich indi­vi­du­el­le Bil­der oder Vide­os zu verwenden.

Job­su­che Regio­nal ist auf Face­book Recrui­t­ing spe­zia­li­siert, wie genau wir Face­book Anzei­gen für Ihre Stel­len­an­zei­gen schal­ten, sehen Sie hier in unse­rem Video.

Der Füh­rungs­stil von Vor­ge­setz­ten ist das lang­fris­ti­ge Ver­hal­ten gegen­über Mit­ar­bei­tern, das die Grund­ein­stel­lung zum Aus­druck bring.

Man unter­schei­det all­ge­mein fol­gen­de Stile:

• Lais­­sez-Fai­­re
  Fran­zö­sich “Lass mal machen” ist ein “Füh­rungs­stil” der eigent­lich kei­ner ist, da der Vor­ge­setz­te sei­ne Füh­rungs­auf­ga­be nicht wahr­nimmt und die Mit­ar­bei­ter machen lässt, wie sie möch­ten. Meist ist die­ser Stil nicht ziel­füh­rend und führt nicht zum Erfolg. Zusätz­lich sind Mit­ar­bei­ter oft wenig zufrie­den, da es oft zu Kon­flik­ten bezüg­lich der Rollenverteilung.
• Destruk­ti­ve Führung
  Der unan­ge­mes­se­ne Umgang mit Mit­ar­bei­tern und die stän­di­ge nega­ti­ve Kri­tik haben zur Fol­ge, dass Mit­ar­bei­ter weit­aus weni­ger Arbeits­mo­ral an den Tag legen und häu­fig unter Stress leiden.
• .….etc.

Die Fehl­zeit­quo­te ergibt sich aus Abwe­sen­hei­ten und der eigent­lich zu leis­ten­den Arbeits­zeit. Der pro­zen­tua­le Wert hilft dem Arbeit­ge­ber maß­geb­lich bei der Kos­ten­kon­trol­le im Unter­neh­men, da bei vie­len Fäl­len von Abwe­sen­heit eine Lohn­fort­zah­lung stattfindet.

Berech­nung der Fehlzeitquote: 
Fehl­zeit­quo­te = ( Fehl­zei­ten / Soll­ar­beits­zeit) * 100

Bei­spiel:
Fehl­zeit­quo­te Max Mus­ter­mann = ( 900 Stun­den / 80.000 Stun­den) *100
= 1,125 %

Vie­le Unter­neh­men füh­ren jah­re­lan­ge Auf­zeich­nun­gen über die Fehl­zeit­quo­ten. Sie kann neben den “nor­ma­len” Abwe­sen­hei­ten (wie Erkäl­tun­gen, Betriebs­­­arzt-besu­che oder Vor­sor­ge­un­ter­su­chun­gen) auch ein Indi­ka­tor sein, dass die Arbeits­be­din­gun­gen im Unter­neh­men sich ver­schlech­tert haben, oder die Moti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter gesun­ken ist. Hier soll­te dann schnellst­mög­lich ein­ge­grif­fen wer­den, um recht­zei­tig ent­ge­gen zu wirken.

Fluk­tua­ti­on, oder eng­lisch employee tur­no­ver nennt man den regen Wech­sel von Mit­ar­bei­tern in einem Unternehmen.

Neben der natür­li­chen Fluk­tua­ti­on durch bei­spiels­wei­se Ende der Aus­bil­dungs­zeit, ablau­fen­de Arbeits­ver­trä­ge oder Ein­tritt in den Ruhe­stand, gibt es auch Abhän­gig­kei­ten vom gesam­ten Arbeits­markt. Wenn die Arbeits­lo­sen­quo­te steigt sinkt die Fluk­tua­ti­ons­ra­te und andersherum.

Über­be­trieb­li­che Ursachen:

• Bran­che ver­liert an Attraktivität
• Arbeits­markt der Regi­on ver­än­dert sich
• öffent­li­che Infra­struk­tur wird verändert

Betrieb­li­che Ursachen:

• Kün­di­gung des Arbeit­neh­mers inner­halb von 12 Mona­ten nach Ein­stel­lung wird als Zei­chen für schlech­te Per­so­nal­ver­wal­tung und Ein­ar­bei­tung gedeutet
• Nach län­ge­rer Unter­neh­mens­zu­ge­hö­rig­keit kann Unzu­frie­den­heit auf Grund ver­schie­de­ner Fak­to­ren eine Rol­le spie­len (Arbeits­zeit, Gehalt, Kol­le­gen, pers. Ent­wick­lung, etc.)

Per­sön­li­che Ursachen:

• Umzug
• Pfle­ge von Angehörigen
• Kin­der
• beruf­li­che Umorientierung

Die Fluk­tua­ti­ons­ra­te lässt sich durch zwei For­meln berechnen:

BDA-For­­mel: Fluk­tua­ti­ons­ra­te = (frei­wil­li­ge Abgän­ge / durch­schnitt­li­chen Per­so­nal­be­stand) * 100
Bei­spiel: Fluk­tua­ti­ons­ra­te Fir­ma X = (8 /78) * 100 =  10,25%

Schlü­­ter-For­­mel: Fluk­tua­ti­ons­ra­te = [ Abgän­ge / (Per­so­nal­be­stand zu Anfang der Zeit­pe­ri­ode + Zugän­ge) *100 ]
Bei­spiel: Fluk­tua­ti­ons­ra­te = [ 8 / (78 + 4) * 100 ] = 9,75
Hier wird sich an der Tat­säch­li­chen Anzahl an Mit­ar­bei­tern wäh­rend einer gewis­sen Zeit­span­ne ori­en­tiert, was ein prä­zi­se­res Ergeb­nis für den ent­spre­chen­den Zeit­raum ergibt.

Die Fluk­tua­ti­ons­ra­te schwankt je nach Bran­che, Arbeits­ort und natür­lich nach Unternehmen.

Die Frei­stel­lung oder auch Sus­pen­die­rung ent­bin­det den Arbeit­neh­mer von der Erbrin­gung sei­ner Arbeits­leis­tung gegen­über dem Unternehmen.

Der Arbeit­ge­ber muss eine aus­drück­li­che Erklä­rung abge­ben, dass er die Arbeits­leis­tung des Arbeit­neh­mers dau­er­haft oder zeit­lich begrenzt nicht mehr in Anspruch neh­men will. Die­se Erklä­rung kann ein­sei­tig vom Arbeit­ge­ber oder als ein­ver­nehm­li­che Ver­ein­ba­rung zusam­men mit dem betrof­fe­nen Arbeit­neh­mer getrof­fen werden.

Der Zeit­raum einer Frei­stel­lung kann vor­über­ge­hend oder dau­er­haft bezie­hungs­wei­se end­gül­tig bestimmt wer­den. Zusätz­lich kann sie wider­ruf­lich oder unwi­der­ruf­lich erklärt wer­den. Bei der wider­ruf­li­chen Frei­stel­lung kann der Arbeit­ge­ber jeder­zeit die Wie­der­auf­nah­me der Arbeits­leis­tung des Ange­stell­ten verlangen.

Sus­pen­die­run­gen kön­nen bezahlt oder unbe­zahlt erfol­gen. Die genaue Rege­lung hängt indi­vi­du­ell von den Grün­den der Frei­stel­lung ab. Eine auf Wunsch des Arbeit­neh­mers erklär­te Frei­stel­lung ist meist unbe­zahlt, außer es besteht ein recht­li­cher Anspruch des Arbeit­neh­mers, ihn von sei­ner Arbeits­pflicht zu entbinden.

Frei­stel­lungs­grün­de sei­tens des Arbeitnehmers:

• Not­wen­di­ge Arzt­be­su­che wäh­rend der Arbeits­zeit (gem. § 616 Bür­ger­li­ches Gesetz­buch BGB)
• Frei­zeit zur Stel­len­su­che nach Kün­di­gung (§629 BGB)
• Pfle­ge von Ange­hö­ri­gen nach dem Pflegezeitgesetz
• Mut­ter­schutz nach Mut­ter­schutz­ge­setz (MuSchG) bei­spiels­wei­se für ärzt­li­che Untersuchungen
• Tätig­kei­ten auf­grund des Betriebs­ver­fas­sungs­ge­setz (BetrVG), für Tätig­kei­ten im Betriebs­rat / Versammlungen

Frei­stel­lungs­grün­de sei­tens des Arbeitgeber:

• nach Ein­gang der Kün­di­gung bis Frist­ab­lauf, also bis Ende der Beschäf­ti­gung im Unternehmen
• Bei aus­ge­hen­der Gefahr des Arbeit­neh­mers auf ande­re Arbeit­neh­mer oder Kunden
• Auf­grund von Betriebsstörungen
• Durch erheb­li­che erschüt­ter­tes Ver­trau­en zwi­schen Arbeit­ge­ber und Arbeitnehmer

Unwi­der­ruf­li­che Frei­stel­lung berech­ti­gen den Arbeit­neh­mer zur Inan­spruch­nah­me von Ver­mitt­lungs­an­ge­bo­ten der Agen­tur für Arbeit. Da das Arbeits­ver­hält­nis aber wei­ter besteht, bleibt die Bei­trags­pflicht zur Sozi­al­ver­si­che­rung für eine Frist von max. einem Monat bestehen. Danach muss die Abmel­dung der Sozi­al­ver­si­che­rung erfol­gen und bei ggf. Wie­der­auf­nah­me der Beschäf­ti­gung neu ange­mel­det werden.

 

Kos­ten, die zusätz­lich zum Gehalt für einen Arbeit­neh­mer anfal­len, bezeich­net man als Gehalts­ne­ben­kos­ten.

Bei­trä­ge zur gesetz­li­chen Sozi­al­ver­si­che­rung wer­den vom Arbeit­ge­ber in Form von Kran­ken­ver­si­che­rungs­bei­trä­gen, Pfle­­ge- und Ren­ten­ver­si­che­rungs­bei­trä­gen, sowie  Arbeits­­lo­­sen- und Unfall­ver­si­che­rungs­bei­trä­gen getragen.

Zusätz­lich kön­nen frei­wil­li­ge Gehalts­ne­ben­kos­ten für den Arbeit­ge­ber anfal­len: Urlaubs- und Weih­nachts­geld, ver­mö­gens­wirk­sa­me Leis­tun­gen (VWL), 13. Gehäl­ter und Zusatzleistungen.

Gleit­zeit: Arbeit­neh­mer haben einen gewis­sen, fest­ge­leg­ten Zeit­rah­men, in dem Sie Ihre Arbeit aus­füh­ren kön­nen. Dabei unter­schei­det man unter Nor­mal­ar­beits­zeit, die fle­xi­bel ver­schieb­bar (inner­halb des Zeit­rah­mens) ist und der Kern­zeit, in der Anwe­sen­heits­pflicht besteht.

Das Harz­bur­ger Modell ist ein Füh­rungs­mo­dell, was 1954 von Rein­hard Höhn erar­bei­tet wur­de und erst­mal 1956 in Bad Harz­burg an der Aka­de­mie für Füh­rungs­kräf­te der Wirt­schaft gelehrt wurde.

Dele­ga­ti­on von Ver­ant­wor­tung auf Hier­ar­chie­ebe­nen: “Füh­rung durch Dele­ga­ti­on”

Mit­ar­bei­ter wer­den als selb­stän­dig den­ken­de, han­deln­de und ent­schei­den­de Per­sön­lich­kei­ten betrach­tet. Ziel des Harz­bur­ger Modells ist es die Zie­le des Unter­neh­mens mit den Zie­len der Mit­ar­bei­ter zu ver­ei­nen und so einen gesun­den Arbeits­all­tag zu schaf­fen. Vor­ge­setz­te beob­ach­ten und kon­trol­lie­ren ledig­lich die Arbeit und Ergeb­nis­se der Mit­ar­bei­ter, die selbst­be­stimmt für die erfolg­rei­chen Ergeb­nis­se ver­ant­wort­lich sind.

Dabei müs­sen die Hier­ar­chien klar gere­gelt sein, sowie die zu errei­chen­den Zie­le der ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter klar defi­niert wer­den, sodass ein rei­bungs­lo­ser Arbeits­ab­lauf statt­fin­den kann.

Head­hun­ter wer­ben Füh­rungs­kräf­te für Unter­neh­men ab, die sie dazu beauf­tragt haben. 

Meist grei­fen Unter­neh­men erst auf Head­hun­ter “Kopf­jä­ger” zurück, wenn ande­re Recrui­­t­ing-Metho­­den nicht zum gewünsch­ten Erfolg führen.

Oft bera­ten Head­hun­ter auch Unter­neh­men in Berei­chen der Per­so­nal­ent­wick­lung und dem Per­so­nal­mar­ke­ting, da sie sich durch Bran­chen­kennt­nis und Fach­wis­sen auszeichnen.

Was kos­tet ein Headhunter?

Rech­nen kann man mit 30 % des Jah­res­brut­to­ziel­ge­hal­tes der gesuch­ten Führungskraft.

Con­tin­gen­cy: Das Hono­rar fällt meist erst bei Unter­zeich­nung des Arbeits­ver­tra­ges, also, nur wenn der Head­hun­ter erfolg­reich war und ein pas­sen­der Mit­ar­bei­ter gefun­den und ein­ge­stellt wurde.

Retai­ner: Ein ande­res Modell der Bezah­lung eines Head­hun­ters ist ratenbasiert.

Die Zei­ten am Arbeits­markt haben sich in den letz­ten Jah­ren sehr ver­än­dert, hin zu mehr Arbeit­neh­mer­freund­li­chen Gege­ben­hei­ten im Arbeits­um­feld. Dazu gehört auch, dass vie­le Unter­neh­men Ihren Mit­ar­bei­tern die Opti­on für Home­of­fice anbieten.

Home­of­fice Tätig­kei­ten kön­nen natür­lich nicht in jedem Beruf aus­ge­führt wer­den, aber wenn die Mög­lich­keit besteht und das Ver­trau­en zwi­schen Arbeit­neh­mer und Arbeit­ge­ber gege­ben ist, dann trägt dies maß­geb­lich zu einer bes­se­ren Work-Life-Balan­ce bei.

Natür­lich darf das Ver­trau­en von bei­den Sei­ten nicht miss­braucht wer­den, sodass z.B. der Arbeit­ge­ber nicht expli­zit kon­trol­lie­ren kann, was und wann der Mit­ar­bei­ter im Home­of­fice genau tut. Auch der Mit­ar­bei­ter ist im Home­of­fice natür­lich dazu ver­pflich­tet sei­ne Arbeits­zei­ten ein­zu­hal­ten und sei­nen Auf­ga­ben gerecht zu werden.

Human Resour­ces defi­niert sich als das mensch­li­che Leis­tungs­po­ten­zi­al.

Im Unter­neh­men ist jeder Mit­ar­bei­ter für bestimm­te Tätig­kei­ten ver­ant­wort­lich, was sein Leis­tungs­po­ten­zi­al for­dert. Somit sind die Mit­ar­bei­ter in einem Unter­neh­men das wich­tigs­te Kapital.

Die Indus­­trie- und Han­dels­kam­mer, kurz IHK ist eine Kör­per­schaft des öffent­li­chen Rechts, zudem regio­na­le Unter­neh­men gehö­ren. Per Gesetz gehö­ren alle Unter­neh­men der IHK an. Aus­nah­men bil­den Hand­werks­un­ter­neh­men, die zur Hand­werks­kam­mer HWK gehö­ren, Land­wirt­schaf­ten und Freiberufler.

Die Geschäfts­be­rei­che tei­len sich in unter­schied­li­che Kern­ge­bie­te auf:

• Stand­ort­po­li­tik zur Inter­es­sen­ver­tre­tung der regio­na­len Wirt­schaft in der Politik
• Exis­tenz­grün­dung und Unternehmensförderung
• Aus- und Wei­ter­bil­dung durch Beglei­tung der Aus­bil­dungs­be­trie­be, Prü­fun­gen und Weiterbildungskonzepten
• Inno­va­ti­on und Umwelt
• Inter­na­tio­nal
• Recht und Steu­ern durch Bera­tung, Ver­fol­gung von Ver­stö­ßen und Füh­rung von Schuldnerlisten
• Stabs­be­reich

Inte­rim Manage­ment zu Deutsch oft als Manage­ment auf Zeit bezeich­net ist der Ein­satz exter­ner Füh­rungs­mit­ar­bei­ter, die für einen fest­ge­leg­ten Zeit­raum im eige­nen Unter­neh­men Manage­ment­auf­ga­ben durch­füh­ren und die­se erfolg­reich abwi­ckeln. Ziel eines sol­chen Inte­­rim-Mana­ge­­ments ist immer die posi­ti­ve, erfolgs­ori­en­tier­te Wei­ter­füh­rung von Auf­ga­ben oder gan­zen Unternehmen.

Oft wer­den durch Inte­rim Manage­ment Unter­neh­men saniert oder durch eine wirt­schaft­li­che Kri­se gelei­tet. Aber auch der aktu­el­le Fach- und Füh­rungs­kräf­te­man­gel ist ein Grund für den Ein­satz eines Mit­ar­bei­ters als Inte­rim Mana­ger. So kön­nen Per­so­nal­eng­päs­se ver­gleichs­wei­se unkom­pli­ziert gelöst werden.

Ein Inse­rat ist eine Anzei­ge, eine Annon­ce, die öffent­lich ver­brei­tet wird, um von mög­lichst vie­len, oder mög­lichst pas­sen­den Per­so­nen wahr­ge­nom­men zu werden. 

Stel­len­an­zei­gen sind Inse­ra­te, die dazu die­nen neu­es Per­so­nal zu fin­den. Ob Sie Ihr Inse­rat in der Zei­tung, online oder über Fach­por­ta­le ver­öf­fent­li­chen ist Ihnen selbst über­las­sen. Die aktu­el­le gute Arbeits­la­ge in Deutsch­land erschwert es aller­dings vie­len Unter­neh­men allein durch die Ver­öf­fent­li­chung Ihrer Stel­len­an­zei­gen gutes Per­so­nal zu finden.

Eine Lösung wäre, das Inse­rat nicht nur zu ver­öf­fent­li­chen, son­dern gezielt den pas­sen­den Per­so­nen zu zei­gen, auch wenn die­se nicht aktiv auf der Suche sind. Wei­te­re Infor­ma­tio­nen und Vor­tei­le fin­den Sie unter www.jobsuche-regional.com.

Ein Inter­view oder Job Inter­view ist die moder­ne, bzw. eng­li­sche Bezeich­nung des Vor­stel­lungs­ge­sprächs, Bewer­bungs­ge­sprächs oder Einstellungsgesprächs.

Im Per­so­nal­aus­wahl­pro­zess wer­den Vor­stel­lungs­ge­sprä­che mit poten­zi­ell pas­sen­den Bewer­bern per­sön­lich geführt. Meist sind ein oder meh­re­re Per­so­nal­ent­schei­der bei dem Gespräch anwe­send, die durch geziel­tes fra­gen die Eig­nung des Kan­di­da­ten für die Vakanz her­aus­fin­den möchten.

Wie ein Bewer­bungs­ge­spräch oder Job Inter­view abläuft haben wir in unse­rem Rat­ge­ber in einem extra Arti­kel für Sie detail­liert beschrieben:

Rat­ge­ber

Auch für Arbeit­ge­ber haben wir im Down­load­be­reich eine Check­lis­te für den Ablauf eines Bewer­bungs­ge­sprä­ches hin­ter­legt, sowie vie­le wei­te­re hilf­rei­che Vor­la­gen und Mus­ter rund um die Personalarbeit.

https://www.jobsuche-regional.com/muster-bewerbungsabsage/

Die Jah­res­ent­gelt­gren­ze (ein­heit­lich für alle Bun­des­län­der) ist eine wich­ti­ge Grö­ße für das Jah­res­ein­kom­men, in Bezug auf die Krankenversicherungspflicht. 

2019 liegt die­se Gren­ze bei 60.750 € jähr­lich oder 5.062,50 € monat­lich. Jeder der mit sei­nem Ein­kom­men unter die­ser Gren­ze liegt ist  dazu ver­pflich­tet gesetz­lich kran­ken­ver­si­chert zu sein.

2020 bei 62.550 € jähr­lich oder 5.212,50 € monat­lich. (ACHTUNG vor­läu­fi­ge Angabe!)

Im Jah­res­ge­spräch neh­men sich Chefs und Vor­ge­setz­te Zeit, um mit Ihren Mit­ar­bei­tern die letz­ten Mona­te zu bespre­chen, sowie die Zie­le für das nächs­te Jahr festzulegen.

Joben­lar­ge­ment oder “Arbeits­er­wei­te­rung” nennt man die hori­zon­ta­le Umstruk­tu­rie­rung von Tätig­kei­ten der Mit­ar­bei­ter. So wer­den Mit­ar­bei­ter mit ver­schie­de­nen Auf­ga­ben betraut, die Ihrem Anfor­de­rungs­ni­veau ent­spre­chen, um das Arbeits­spek­trum zu erwei­tern, ohne dem Mit­ar­bei­ter sei­ne bis­he­ri­ge Auf­ga­be zu ent­zie­hen. Die­se Abwechs­lung im Arbeits­be­reich eines ein­zel­nen Mit­ar­bei­ters führt zu mehr Moti­va­ti­on, Ent­las­tung und Neuorientierung.

Joben­rich­ment oder “Arbeits­be­rei­che­rung” bedeu­tet die Anhe­bung des Anfor­de­rungs­ni­veaus eines ein­zel­nen Mit­ar­bei­ters. Dies soll­te durch qua­li­fi­zier­te Wei­ter­bil­dung ermög­licht wer­den, um dem Mit­ar­bei­ter auf sei­nem indi­vi­du­el­len Auf­stiegs­kurs zu unter­stüt­zen. Außer­dem kann durch inter­ne För­de­rung der vor­han­de­nen Mit­ar­bei­ter die Zufrie­den­heit gestei­gert wer­den, sowie die Selbst­ver­wirk­li­chung und das Stre­ben nach mehr Ver­ant­wor­tung und Auto­no­mie erhöht werden.

Job­sha­ring basiert auf dem Arbeits­zeit­mo­dell der Teil­zeit­ar­beit und bedeu­tet “Arbeits­platz­tei­lung”. Somit besetzt man eine Voll­zeit­stel­le nicht in Voll­zeit, son­dern mit zwei oder mehr Mit­ar­bei­tern. Die Arbeits­zei­ten die­ser Mit­ar­bei­ter soll­ten so abge­stimmt sein, dass die Vol­l­­­zeit-Stun­­­den abge­deckt sind und die Mit­ar­bei­ter wei­test­mög­lich nicht gleich­zei­tig anwe­send sind. Natür­lich müs­sen Über­schnei­dun­gen statt­fin­den, um das Über­ge­ben von Auf­ga­ben und den rei­bungs­lo­sen Ablauf zu struk­tu­rie­ren. Außer­dem ist es sehr wich­tig, dass die Hand in Hand arbei­ten­den Mit­ar­bei­ter die­ser Posi­ti­on gut mit­ein­an­der aus­kom­men und sich selbst gut orga­ni­sie­ren kön­nen, sodass der flie­ßen­de Arbeits­ab­lauf gewähr­leis­tet wird.

Für Unter­neh­men ist Job­sha­ring ein Gewinn. Denn durch meh­re­re Per­so­nen für eine Vakanz ist auch ein grö­ße­rer Wis­sens­pool vor­han­den. Zusätz­lich kön­nen Aus­fäl­le, bei­spiels­wei­se durch Krank­heit, bes­ser kom­pen­siert werde.

Job Rota­ti­on bedeu­tet der Wech­sel des Arbeits­plat­zes inner­halb eines Unternehmens. 

Bekannt ist jedem, dass Azu­bis und Prak­ti­kan­ten inner­halb des Unter­neh­mens die Abtei­lun­gen durch­lau­fen, um in jedem Bereich der Fir­ma Ein­blick zu erhal­ten und sich selbst ein Bild dar­über machen zu kön­nen, wel­ches Auf­ga­ben­ge­biet Ihnen am bes­ten liegt.

Für Fest­an­ge­stell­te Mit­ar­bei­ter ist Job Rota­ti­on genau­so sinn­voll. Die Mit­ar­bei­ter kön­nen so kom­ple­xe Zusam­men­hän­ge Ihrer Tätig­kei­ten bes­ser nach­voll­zie­hen und den gesam­ten Über­blick über Arbeits­ab­läu­fe im Unter­neh­men bekom­men. Mono­to­nie wird sehr stark ver­mie­den, da neue Erfah­run­gen gesam­melt wer­den und Kennt­nis­se ver­tieft wer­den kön­nen. Zusätz­lich las­sen sich Mit­ar­bei­ter so bes­ser auf neue Auf­ga­ben vor­be­rei­ten oder weiterqualifizieren.

Wenn es in einem Unter­neh­men einen Betriebs­rat gibt, dann muss es auch eine Jugend- und Aus­zu­bil­den­den­ver­tre­tung (JAV) geben, inso­fern es im Unter­neh­men min­des­tens fünf Mit­ar­bei­ter gibt, die das 18. Lebens­jahr noch nicht voll­endet haben, oder im Aus­bil­dungs­ver­hält­nis ste­hen und das 25. Lebens­jahr noch nicht voll­endet haben (Betriebs­ver­fas­sungs­ge­setz BetrVG §60).

Die JAV ist kein selbst­stän­di­ges Organ, son­dern muss für sei­ne Belan­ge den Betriebs­rat ein­be­zie­hen. All­ge­mein ver­tritt die JAV jugend­li­che Mit­ar­bei­ter und deren Belan­ge gegen­über dem Unternehmen.

Auf­ga­be der JAV ist es Maß­nah­men beim Betriebs­rat zu bean­tra­gen, die den Jugend­li­chen und Azu­bis im Unter­neh­men bei der Berufs­bil­dung und Aus­übung hel­fen und die­se ver­bes­sern sollen.

Das wich­tigs­te Recht der JAV Mit­glie­der ist der beson­de­re Kün­di­gungs­schutz § 15 KSchG. So muss der Arbeit­ge­ber einem JAV Mit­glied drei Mona­te vor Aus­bil­dungs­en­de mit­tei­len, falls die­ser nicht in eine unbe­fris­te­te Beschäf­ti­gung über­nom­men wird. Das JAV Mit­glied kann inner­halb die­ser drei Mona­te die Über­nah­me aller­dings schrift­lich ver­lan­gen. Dann müss­te der Arbeit­ge­ber beim Arbeits­ge­richt fest­stel­len las­sen, dass eine Über­nah­me nicht zu begrün­den ist. Er muss bewei­sen, dass eine Wei­ter­be­schäf­ti­gung unzu­mut­bar ist. Dabei ist zu beach­ten, dass es nicht nur um ver­­hal­­tens- oder per­so­nen­be­zo­ge­ne Grün­de geht, son­dern auch um die betrieb­li­chen Voraussetzungen.

Die Ver­tre­ter der JAV soll­ten sich aus den unter­schied­li­chen Berei­chen des Unter­neh­mens zusam­men­set­zen. Wenn die JAV aus min­des­tens 3 Mit­glie­dern besteht, muss die zah­len­mä­ßi­ge Auf­tei­lung der Geschlech­ter mit dem Ver­hält­nis im Unter­neh­men über­ein­stim­men (§ 60 Abs. 1 BetrVG). Natio­na­li­tät oder die Tat­sa­che, dass Mit­glie­der min­der­jäh­rig sind, steht der Wahl­be­rech­ti­gung nicht im Wege.

Mit­glie­der des Betriebs­ra­tes sind grund­sätz­lich nicht für die Wahl der Jugend- und Aus­zu­bil­den­den­ver­tre­tung berechtigt.

Das Jugend­ar­beits­schutz­ge­setz (JArb­SchG) zählt zu den Geset­zen des Arbeits­schut­zes und dient dem Schutz von Kin­dern und Jugend­li­chen im Arbeitsverhältnis.

Im JArb­SchG sind die Arbeits­zeit, Urlaub, Mehr­ar­beit und Fei­er­ta­ge, Akkord­ar­beit und gefähr­li­che Arbei­ten  genau geregelt.

Den gesam­ten Geset­zes­text fin­den Sie direkt auf JArb­SchG

Job­bör­se, Stel­len­markt, Stel­len­por­tal, Stel­len­bör­se — bezeich­nen die Rubri­ken in Print­me­di­en oder Online, die Stel­len­aus­schrei­bun­gen ver­schie­dens­ter Unter­neh­men veröffentlichen.

Die Nut­zung von Stel­len­por­ta­len ist für Job­su­chen­de meist kos­ten­los. Für Unter­neh­men die Ihre Stel­len­an­zei­gen ver­öf­fent­li­chen möch­ten, fal­len Kos­ten an, die von Por­tal zu Por­tal ver­schie­den sind und die unter­schied­lichs­ten Leis­tun­gen enthalten.

Auf den meis­ten die­ser Job­bör­sen fin­den man außer­dem wei­te­re Dienst­leis­tun­gen rund um das The­ma Personal.

In der Kern­ar­beits­zeit oder Kern­zeit besteht Anwe­sen­heits­pflicht für den Mitarbeiter. 

Die Kern­zeit ist wesent­lich kür­zer als die gesam­te täg­li­che Arbeits­zeit und dient dazu alle Mit­ar­bei­ter in einem bestimm­ten Zeit­raum gleich­zei­tig am Arbeits­platz zu haben, auch wenn fle­xi­ble Arbeits­zeit­mo­del­le aus­ge­übt werden.

Kün­di­gung im Arbeits­recht bezeich­net die Been­di­gung des Arbeits­ver­hält­nis­ses, ent­we­der von­sei­ten des Arbeit­ge­bers oder des Mitarbeiters.

Man unter­schei­det ver­schie­de­ne Kündigungsarten:

• Ordent­li­che Kündigung
• Außer­or­dent­li­che Kündigung
• Ände­rungs­kün­di­gung

Die ordent­li­che Kün­di­gung been­det das Arbeits­ver­hält­nis durch ein­sei­ti­ge schrift­li­che Erklä­rung. Dabei sind immer die gesetz­li­chen Kün­di­gungs­fris­ten (§ 622 BGB) ein­zu­hal­ten. Von­sei­ten des Arbeit­neh­mers sind kei­ne wei­te­ren Vor­aus­set­zun­gen zu erfül­len. Der Arbeit­ge­ber muss Grün­de nach dem Kün­di­gungs­schutz­ge­setz (KSchG) nach­wei­sen, um die Kün­di­gung zu rechtfertigen.

Eine außer­or­dent­li­che Kün­di­gung kann unter Ein­hal­tung einer Frist, sowie frist­los schrift­lich erteilt wer­den. Um recht­lich wirk­sam zu sein, bedarf es einen wich­ti­gen Grund für die Kün­di­gung. Wich­ti­ge Grün­de sind Gege­ben­hei­ten, die es für bei­de Sei­ten unzu­mut­bar machen das Beschäf­ti­gungs­ver­hält­nis auf­recht­zu­er­hal­ten. Eini­ge sol­cher Grün­de wären Dieb­stahl, Betrug, Spio­na­ge, Sabo­ta­ge, Unter­schla­gung, oder auch noto­ri­sche Unpünkt­lich­keit, sowie Arbeitsverweigerung.

Ände­rungs­kün­di­gun­gen sind mit einem neu­en Arbeits­an­ge­bot des­sel­ben Arbeit­ge­bers ver­bun­den, um zu geän­der­ten Bedin­gun­gen im Unter­neh­men wei­ter beschäf­tigt zu werden.

Die zeit­wei­se Reduk­ti­on der regel­mä­ßi­gen Arbeits­zeit auf­grund schlech­ter Auf­trags­la­ge oder Arbeits­aus­falls wird als Kurz­ar­beit bezeich­net. Von Kurz­ar­beit muss nicht zwangs­läu­fig der gesam­te Betrieb betrof­fen sein, es kann auch nur ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter betref­fen, dabei kann die Arbeits­zeit ver­kürzt oder ganz nie­der­ge­legt wer­den. Wann ein Unter­neh­men “Kurz­ar­beit anmel­den” kann und wie es sich auf das Arbeits­ent­gelt aus­wirkt, ist in arbeits­recht­li­chen Bestim­mun­gen (§§ 95 ff. Sozi­al­ge­setz­buch SGB) geregelt.

Kurz­ar­beit kann bei vor­über­ge­hen­den Aus­fall­pha­sen im Unter­neh­men Kün­di­gun­gen ver­hin­dern. Betrof­fe­ne Arbeit­neh­mer kön­nen bei Ver­dienst­aus­fall, unter bestimm­ten Vor­aus­set­zun­gen, Ent­gel­tersatz­leis­tun­gen aus der Arbeits­lo­sen­ver­si­che­rung (Kurz­ar­bei­ter­geld) bei der Bun­des­agen­tur für Arbeit beantragen.

Kurz­ar­bei­ter­geld kann bei bestehen­der Kurz­ar­beit über die Bun­des­agen­tur für Arbeit bean­tragt wer­den, um Ent­gelt­aus­fall auszugleichen.

Grund­sätz­lich liegt das Kurz­ar­bei­ter­geld bei 60% der Net­to­ent­gelt­dif­fe­renz. Sobald Kin­der mit 0,5 oder 10 ein­ge­tra­gen sind, erhält der Betrof­fe­ne 67%, unab­hän­gig von ihrem Familienstand.

Wich­tig! Die Agen­tur für Arbeit kann Betrof­fe­ne zeit­wei­se für ande­re Arbeit ver­mit­teln (Zweit­ar­beits­ver­hält­nis). Sie sind dazu ver­pflich­tet der Auf­for­de­rung nach­zu­kom­men und die vor­ge­schla­ge­ne Beschäf­ti­gung anzu­neh­men. Ansons­ten droht die Kür­zung des Kurz­ar­bei­ter­gel­des und eine drei­wö­chi­ge Sper­re. Der Ver­dienst aus dem Zweit­ar­beits­ver­hält­nis erhöht das Ist-Ent­­­gelt und führt zu ver­min­der­ter Zah­lung von Kurzarbeitergeld.

Wie lan­ge kann Kurz­ar­bei­ter­geld bezo­gen werden?

Die Kurz­ar­beit ist all­ge­mein auf 12 Mona­te begrenzt. Auf­grund von außer­ge­wöhn­li­chen Bedin­gun­gen am Arbeits­markt kann die Dau­er durch Rechts­ver­ord­nung auf maxi­mal 24 Mona­te erhöht werden.

Der Lebens­lauf ist maß­geb­li­cher Bestand­teil für jede Bewer­bung. Oft auch als tabel­la­ri­scher Lebens­lauf oder Cur­ri­cu­lum Vitae (CV, C.V.) bekannt.

Im Lebens­lauf sind die wich­tigs­ten per­sön­li­chen Daten von Bewer­bern zusam­men­ge­fasst und der beruf­li­che und schu­li­sche Wer­de­gang in chro­no­lo­gi­scher Rei­hen­fol­ge sor­tiert. Per­so­nal­ent­schei­der haben so sofort den Über­blick über die ver­gan­ge­nen Tätig­kei­ten und Qua­li­fi­ka­tio­nen vor Augen.

In bestimm­ten Fäl­len kann ein Lebens­lauf auch in Text­form ver­langt wer­den. Gän­gig ist aller­dings die tabel­la­ri­sche Dar­stel­lung, mit den jüngs­ten Tätig­kei­ten zuerst, sodass auf den ers­ten Blick die aktu­el­le oder letz­te beruf­li­che Posi­ti­on gese­hen wird.

Zu beach­ten ist die lücken­lo­se Auf­zäh­lung der Tätig­kei­ten. Auch Eltern­zei­ten, Arbeits­lo­sig­keit oder Sab­ba­ti­cals soll­ten auf­ge­führt wer­den, um Fra­gen zu feh­len­den Anga­ben zu vermeiden.

Neben dem Inhalt des Lebens­laufs ist auch die opti­sche Gestal­tung oft ein wich­ti­ges Kri­te­ri­um, um neben Mit­be­wer­bern zu bestehen. Rein recht­lich darf kein Bewer­bungs­fo­to ver­langt wer­den, aller­dings ist in der Pra­xis eine Bewer­bung mit pro­fes­sio­nel­lem Bewer­bungs­fo­to höher im Kurs.

Zu einer kom­plet­ten Bewer­bung gehö­ren neben dem Lebens­lauf auch das Anschrei­ben, gege­be­nen­falls ein Deck­blatt, sowie die pas­sen­den Refe­ren­zen, Zeug­nis­se und Emp­feh­lungs­schrei­ben, pas­send zu den Daten im Lebenslauf.

Wei­ter­hin ist zu beach­ten, dass auch bei den heut­zu­ta­ge bevor­zug­ten Online­be­wer­bun­gen, per Bewer­bungs­for­mu­lar oder E‑Mail, die grund­sätz­li­chen Ansprü­che der rich­ti­gen For­ma­tie­rung, Schrift­form und sprach­li­chen Umgangs­form gewahrt wer­den soll­ten. Für Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che ist meist eine ein­zi­ge PDF-Datei, die Ihre kom­plet­ten Bewer­bungs­un­ter­la­gen ent­hält, die bevor­zug­te Wei­se. So müs­sen nicht ver­schie­de­ne Doku­men­te durch­fors­tet wer­den und alles ist auf einen Blick verfügbar.

Lohn — und Gehalts­ab­rech­nun­gen sind schrift­li­che Doku­men­te, die Anga­ben über den Abrech­nungs­zeit­raum und die Zusam­men­set­zung des Arbeits­ent­gelts auf­schlüs­seln. Es wird die Höhe und Art von Zula­gen, Ver­gü­tun­gen, Abzü­ge, Abschlags­zah­lun­gen, Vor­schüs­se, sowie Zuschlä­ge detail­liert aufgeführt.

Die betrieb­li­che Ver­wal­tung von Lohn- und Gehalts­ab­rech­nun­gen wird durch die Lohn­buch­hal­tung oder Lohn­buch­füh­rung durchgeführt.

Zusätz­lich befasst sich die Lohn­buch­hal­tung mit der Ver­wal­tung von Per­so­nal­stamm­da­ten, der Mel­de­pflich­ten für Kran­­ken­­kas­­sen-Bei­­trags­­­nach­­­wei­­sen und Lohn­steu­er­an­mel­dun­gen. Sowie die wei­ter­füh­ren­den Buchungs­be­le­ge für die Finanz­buch­hal­tung im Unternehmen.

Lohn­buch­hal­ter brau­chen fun­dier­te Kennt­nis­se im Lohn­steu­er­recht, dem Sozi­al­ver­si­che­rungs­recht und dem Arbeitsrecht.

Jeder Arbeit­ge­ber behält die Lohn­steu­er vom Gehalt oder dem Lohn sei­ner Mit­ar­bei­ter ein, um sie an das Finanz­amt abzu­füh­ren. Gibt der Mit­ar­bei­ter nach Ablauf eines Kalen­der­jah­res eine Ein­kom­mens­steu­er­erklä­rung ab, so wird die Lohn­steu­er auf sei­ne fina­le Ein­kom­mens­steu­er angerechnet.

Wenn eine erfah­re­ne Per­son, ein Men­tor, sei­ne per­sön­li­chen Erfah­run­gen und sein Wis­sen an noch uner­fah­re­ne Per­so­nen (Men­tee) wei­ter­gibt, bezeich­net man es als Men­to­ring oder Mentorat.

Oft wird Men­to­ring als Instru­ment der Per­so­nal­ent­wick­lung ein­ge­setzt, wobei der Men­tor nicht aus­schließ­lich fach­li­ches Wis­sen wei­ter­gibt, son­dern auch in Berei­chen, wie der Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung, der Aus­bil­dung, der gesam­ten Kar­rie­re oder sogar dem Glau­ben und der Spi­ri­tua­li­tät, sei­ne per­sön­li­chen Fähig­kei­ten und Erfah­run­gen mit auf den Weg gibt.

Um qua­li­ta­tiv hoch­wer­ti­ge Daten von den eige­nen Mit­ar­bei­tern zu erhe­ben, füh­ren vie­le Unter­neh­men ‚meist regelmäßig,

Mit­ar­bei­ter­be­ur­tei­lun­gen sind inner­be­trieb­li­che Mit­tel, um die Qua­li­täts­si­che­rung in ein­zel­nen Abtei­lun­gen, oder im Unter­neh­men zu sichern. Auch bekannt als Mit­ar­bei­ter­be­wer­tung oder Per­so­nal­be­ur­tei­lung soll­ten sie min­des­tens ein­mal im Jahr, bes­ser sogar halb­jähr­lich durch­ge­führt wer­den, um den fort­lau­fen­den Erfolg des Unter­neh­mens, sowie die per­sön­li­chen und inner­be­trieb­li­chen Ziel­set­zun­gen der Mit­ar­bei­ter zu ver­fol­gen und ver­bes­sern zu können.

Grund­sätz­lich unter­teilt sich die Beur­tei­lung in drei Phasen:

1.  Beob­ach­tung des Mit­ar­bei­ters durch den direk­ten Vor­ge­setz­ten unter Ein­hal­tung der objek­ti­ven Betrach­tung von Ver­hal­tens­wei­sen über einen zusam­men­hän­gen­den, län­ge­ren Zeit­raum. Die Ergeb­nis­se der Beob­ach­tung wer­den schrift­lich (digi­tal oder in Papier­form) doku­men­tiert. Vor­ge­fer­tig­te Fra­ge­bö­gen erleich­tern die Objek­ti­vi­tät und die Genauigkeit.
2. Bewer­tung des Mit­ar­bei­ters durch fest­ge­leg­te Bewer­tungs­kri­te­ri­en, die für Vor­ge­setz­te und Mit­ar­bei­ter nach­voll­zieh­bar sind. 
   • Kom­pe­tenz im Aufgabengebiet
   • Arbeits­er­folg und Leis­tung qua­li­ta­tiv und quantitativ
   • Arbeits­wei­se (Effi­zi­enz, Genauigkeit)
   • Moti­va­ti­on
   • Belast­bar­keit (z.B. in Stress- oder Ausnahmesituationen)
   • Stär­ken und Schwächen
   • Ver­hal­ten gegen­über Vor­ge­setz­ten, Kol­le­gen, Kunden
3. Bespre­chung der Ergeb­nis­se inner­halb eines Gesprächs zwi­schen Mit­ar­bei­ter und Vor­ge­setz­ten, um die Ist-Situa­­ti­on zu bewer­ten und zukünf­ti­ge Maß­nah­men zur Ver­bes­se­rung zu erar­bei­ten (falls nötig).

Mit­ar­bei­ter­be­ur­tei­lun­gen kön­nen auch ohne Bei­sein des betrof­fe­nen Mit­ar­bei­ters an nach­fol­gen­de Kol­le­gen, als Maß­stab der Arbeits­qua­li­tät, oder als Bericht­erstat­tung an höhe­re Vor­ge­setz­te bespro­chen wer­den. Die Mit­ar­bei­ter­be­ur­tei­lung ist auch Grund­la­ge für die Erstel­lung von Arbeits­zeug­nis­sen, die auf Wunsch des Mit­ar­bei­ters zusätz­lich erwei­tert wer­den können.

In den offe­nen und fai­ren Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­chen kön­nen auch Ver­än­de­rung bezüg­lich des Ver­hal­ten und der Arbeits­wei­se des Vor­ge­setz­ten ver­ein­bart wer­den, um das Zusam­men­ar­bei­ten und das dar­aus resul­tie­ren­de Errei­chen der Zie­le zu verbessern.

Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che die­nen dem regel­mä­ßi­gen (jähr­lich oder bei Bedarf) Aus­tausch zwi­schen Mit­ar­bei­ter und des­sen Füh­rungs­kraft. Auch Mit­ar­bei­ter­be­ur­tei­lun­gen zäh­len als Mit­ar­bei­ter­ge­spräch. Ande­re The­men die behan­delt wer­den kön­nen sein:

• Ablauf der Probezeit
• Über­nah­me
• Kün­di­gung
• Lob und Kri­tik (posi­tiv, wie negativ)
• Rück­kehr­ge­spräch nach Krankheit
• Schwan­ger­schaft und Elternzeit
• Kar­rie­re­ge­spräch oder Entwicklungsmöglichkeit
• Kon­flikt­ge­spräch
• Gehalts­ver­hand­lung (kei­ne Kürzung)

Das Gespräch wird schrift­lich doku­men­tiert und eine Ver­ein­ba­rung über das wei­te­re Vor­ge­hen getrof­fen und von bei­den Sei­ten ver­bind­lich unter­schrie­ben. Oft­mals wer­den Fol­ge­ter­mi­ne ver­ein­bart, um Ziel­set­zun­gen zu kon­trol­lie­ren und anzupassen.

Vor­tei­le sol­cher Gesprä­che sind:

• Kom­mu­ni­ka­ti­ons­för­de­rung zwi­schen Mit­ar­bei­ter und Führungskraft
• Pfle­ge des Kli­mas im Unternehmen
• Moti­va­ti­ons­stei­ge­rung
• Mit­ar­bei­ter­bin­dung
• Infor­ma­ti­on zu Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten und Karriere
• Umset­zung von Zielen
• Akti­ves Mit­wir­ken der Mitarbeiter
• Früh­warn­sys­tem für even­tu­el­le Miss­stän­de oder Unzu­frie­den­heit im Unter­neh­men / in der Abteilung

Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che soll­ten nie spon­tan und unvor­be­rei­tet geführt wer­den, um den Mit­ar­bei­ter genü­gend Zeit zu las­sen, sei­ne eige­nen Belan­ge vor­her zu defi­nie­ren (oder The­men­vor­schlä­ge an die Hand geben). Der Zeit­rah­men soll­te nicht zu kurz oder zu lang gewählt wer­den und die Räum­lich­kei­ten einen unge­stör­ten Ablauf gewähr­leis­ten. Zudem soll­te die Füh­rungs­kraft das Gespräch ordent­lich vor­be­rei­ten. Dem Mit­ar­bei­ter soll­te das Gesprächs­ziel, sowie der Nut­zen des Gesprächs mit­ge­teilt wer­den. Es soll­te sich auf Per­sön­lich­keit des Mit­ar­bei­ters ein­ge­stellt wer­den und auch das eige­ne Ver­hal­ten oder das Sprach­ni­veau ange­passt wer­den, um sich mit dem Mit­ar­bei­ter auf Augen­hö­he zu bewe­gen und Ver­trau­en zu schaf­fen. Ein Mit­ar­bei­ter­ge­spräch soll­te nie als Mono­log geführt wer­den, son­dern durch geziel­tes Fra­gen der Dia­log auf­recht­erhal­ten wer­den. Genau­so wich­tig ist das zuhö­ren und die Zusam­men­fas­sung des Gesprächs, um die Auf­merk­sam­keit des Mit­ar­bei­ters bis Ende aufrechtzuerhalten.

Das Bun­des­ar­beits­ge­richt hat Mob­bing am Arbeits­platz als das sys­te­ma­ti­sche Schi­ka­nie­ren, Anfein­den und Dis­kri­mi­nie­ren unter Kol­le­gen oder durch Vor­ge­setz­te oder Unter­stell­te, defi­niert. Mob­bing am Arbeits­platz führt nicht nur zu psy­chi­scher Belas­tung, son­dern kann sich zudem auch durch kör­per­li­che Pro­ble­me aus­drü­cken und Krank­hei­ten auslösen.

Mob­bing es ist immer dann, wenn kon­ti­nu­ier­lich über län­ge­ren Zeit­raum direk­te oder indi­rek­te Angrif­fe (ver­bal, kör­per­lich, digi­tal) auf Per­so­nen unter­nom­men wer­den, die (schein­bar) unter­le­gen sind. Ziel von Mob­bing ist das Aus­sto­ßen von Personen.

Die Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on ist mit das wich­tigs­te für Arbeit­neh­mer in Unter­neh­men. Denn ohne Moti­va­ti­on lei­det die Arbeits­leis­tung, die Qua­li­tät, sowie die Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit. Die­se Fak­to­ren sind aus­schlag­ge­bend für den Erfolg in Unter­neh­men, daher soll­te immer von unter­neh­me­ri­scher Sei­te dar­auf geach­tet wer­den, wie die Moti­va­ti­on bei­be­hal­ten und sogar gestei­gert wer­den kann.
Es gibt zwei Arten der Mitarbeitermotivation:

1. Extrinsi­sche Motivation
   Äuße­re Anrei­ze zur Moti­va­ti­on, durch Stra­fe oder Belohnung.
2. Intrinsi­sche Motivation
   Inne­re Moti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter für den Arbeits­ein­satz (Spaß, Wich­tig­keit, Verantwortung).

Im Per­so­nal­ma­nage­ment oder der Per­so­nal­ent­wick­lung ist die Nach­fol­ge­pla­nung ein wich­ti­ges Mit­tel um den Per­so­nal­be­darf für Vakan­te Stel­len oder Stel­len, die frei wer­den könn­ten, zu pla­nen. Meist betrifft die Nach­fol­ge­pla­nung eher Schlüs­sel­po­si­tio­nen im Unternehmen.

Pro­zess der Nachfolgeplanung:

1.  Bedarfs­er­mitt­lung — Wel­che Posi­tio­nen müs­sen in Zukunft nach­be­setzt werden?
2. Ziel und Zeit­raum zur Durch­füh­rung festlegen
3. Anfor­de­rungs­pro­fil erstel­len (even­tu­el­le Ände­run­gen beachten)
4. Per­so­nal­su­che (intern oder extern)
5. Aus­wahl
6. Über­ga­be­pla­nung — Schritt­wei­se Ein­ar­bei­tung des neu­en Arbeit­neh­mers und schritt­wei­ses Her­aus­neh­men des Vorgängers
7. Umset­zung und Mitarbeiterbefragung

Nacht­ar­beit ist Arbeit zwi­schen 23.00 und 06.00 Uhr.

In Deutsch­land darf jeder Arbeit­neh­mer (ab 18 Jah­ren), ohne behörd­li­che Geneh­mi­gung, Nacht­ar­beit ver­rich­ten. Wich­tig zu beach­ten sind hier­bei fol­gen­de Geset­ze und Regelungen

• Mut­ter­schutz­ge­setz
• Jugend­ar­beits­schutz­ge­setz
• Tarif­ver­trä­ge
• Arbeits­me­di­zi­ni­sche Regelungen
• Arbeits­zeit­ge­setz

Durch ziel­ge­rich­te­te und pro­fes­sio­nel­le Nach­wuchs­för­de­rung sol­len früh­zei­tig “High Poten­ti­als” iden­ti­fi­ziert wer­den, um sie auf (Füh­­rungs-) Posi­tio­nen im Unter­neh­men vorzubereiten.

Wer neben sei­ner Haupt­tä­tig­keit neben­bei arbei­tet und dafür Ent­gelt bezieht führt eine Neben­tä­tig­keit. Auch Ehren­äm­ter zäh­len als Neben­tä­tig­keit und müs­sen, wie Neben­jobs, vor Antritt mit dem Haupt­ar­beit­ge­ber abge­spro­chen wer­den. Die Haupt­tä­tig­keit darf nicht von der Neben­tä­tig­keit beein­träch­tigt wer­den. Auch die gesetz­li­chen Ruhe­zei­ten zwi­schen bei­den Arbei­ten müs­sen ein­ge­hal­ten wer­den. Soll­te dem Haupt­ar­beit­ge­ber auf­fal­len, dass ein Mit­ar­bei­ter durch sei­ne Neben­tä­tig­keit beein­träch­tigt wird, unter Schlaf­man­gel lei­det und sei­ne Arbeit nicht mehr zufrie­den­stel­lend aus­führt, kann die­ser die Auf­ga­be der Neben­tä­tig­keit verlangen.

Unter Net­to­lohn ver­steht man das, was man am Ende des Monats von sei­nem Arbeit­ge­ber über­wie­sen bekommt und von dem man sei­nen indi­vi­du­el­len Lebens­un­ter­halt bestreitet.

Vor­erst wird immer im Arbeits­ver­trag eine Brut­to­ver­gü­tung ver­ein­bart. Je nach Steu­er­klas­se, Kin­der­frei­be­trä­gen, Kir­chen­zu­ge­hö­rig­keit und sons­ti­gen Abzü­gen, alles detail­liert auf der Monats­ab­rech­nung auf­ge­lis­tet, bleibt der Net­to­be­trag übrig, den man über­wie­sen bekommt.

Durch ein Orga­ni­gramm kann eine Struk­tur oder ein Auf­bau gra­fisch über­sicht­lich dar­ge­stellt werden.

Bei­spiels­wei­se ein Stamm­baum kann als Orga­ni­gramm dar­ge­stellt wer­den. Aber auch kom­ple­xe­re Gege­ben­hei­ten, wie die Orga­ni­sa­ti­on eines Unter­neh­mens in Ablauf- und Aufbau.

Out­pla­ce­ment wird meist nur in gro­ßen Unter­neh­men ange­bo­ten. Mit­ar­bei­ter, die vom Unter­neh­men “gegan­gen wer­den” kön­nen durch Out­pla­ce­ment — Drau­ßen plat­ziert wer­den. Out­pla­ce­ment ist also eine Dienst­leis­tung, die das kün­di­gen­de Unter­neh­men anbie­tet und finan­ziert, um aus­schei­den­de Mit­ar­bei­ter pro­fes­sio­nell bei der Neu­ori­en­tie­rung auf dem Arbeits­markt zu unter­stüt­zen, bis die­se einen neu­en Arbeits­ver­trag abge­schlos­sen haben oder selbst ein Unter­neh­men gründen.

Out­sour­cing, zu Deutsch “Aus­la­ge­rung”, bezeich­net die Ver­le­gung von ein­zel­nen Unter­neh­mens­tei­len (Abtei­lun­gen, Wer­ke) oder gan­zen Unter­neh­mens­struk­tu­ren an exter­ne Dienst­leis­ter. Durch fest­ge­schrie­be­ne Ver­trä­ge wird die Dau­er und die Leis­tung der exter­nen Dienst­leis­tung ver­ein­bart. In der Regel mit dem Ziel Geld zu spa­ren, wer­den so bis­her intern durch­ge­führ­te Arbei­ten an exter­ne Anbie­ter abge­ge­ben. Oft geht dadurch auch ein­her, dass die Mit­ar­bei­ter, die die­se Auf­ga­ben vor­her durch­ge­führt haben, mehr Zeit für ande­re Auf­ga­ben­be­rei­che haben. Nicht sel­ten ver­ur­sacht Out­sour­cing aber auch Stel­len­ab­bau von inter­nen Mitarbeitern.

Online Job­bör­sen sind heut­zu­ta­ge nicht mehr von unse­rem Arbeits­markt weg­zu­den­ken. Wer auf der Suche nach einem neu­en Job ist, kommt nicht an ihnen vor­bei. Denn Stel­len­an­zei­gen in Zei­tun­gen sind meist nicht mehr Zielgruppenorientiert.

Unter­neh­men ver­öf­fent­li­chen ihre frei­en Stel­len auf sol­chen Por­ta­len. Per­so­nen, die sich für die­se Stel­len bewer­ben möch­ten, kön­nen dann ganz ein­fach Ihre Bewer­bungs­un­ter­la­gen per E‑Mail an die Fir­ma sen­den oder wer­den von der Job­bör­se direkt zum Kar­rie­re­por­tal des Unter­neh­mens weitergeleitet.

Wann und wie oft man Pau­se wäh­rend der Arbeits­zeit machen darf und muss ist gesetz­lich festgelegt.

Bei einer Arbeits­zeit von mehr als

• > 6 Stun­den — 30 Minu­ten Pause
• > 9 Stun­den — 45 Minu­ten Pause

Die­se Pau­sen­zei­ten müs­sen nicht am Stück genom­men wer­den, aber müs­sen min­des­tens 15 Minu­ten betra­gen. Also 2x 15 Minu­ten bei 6 Stun­den oder auch 3x 15 Minu­ten bei 9 Stun­den Arbeitszeit.

Alle “Pau­sen” die weni­ger als 5 Minu­ten betra­gen, wer­den nicht als Pau­sen­zei­ten gerech­net. Wer also mehr­mals auf die Toi­let­te geht, der darf das in Ruhe machen.
Für alle Rau­cher — auch Ziga­ret­ten­pau­sen zäh­len nicht als rich­ti­ge “Pau­sen” soll­ten aber in Dau­er und Häu­fig­keit mir dem Vor­ge­setz­ten abge­spro­chen wer­den, um Ärger zu vermeiden.

Per­so­nal­ab­bau oder Per­so­nal­frei­set­zung bedeu­tet Kün­di­gun­gen von vie­len Mit­ar­bei­tern durch das Unter­neh­men. Die nor­ma­le Fluk­tua­ti­on die in jedem Unter­neh­men statt­fin­der wird nicht mit die­sen Begrif­fen gemeint, da es sich um den Abbau von sehr vie­len Stel­len handelt.

Per­so­nal­ab­bau erfolgt meist Auf­grund von wirt­schaft­li­chen Pro­ble­men des Unter­neh­men. Fehl­kal­ku­la­tio­nen, Kon­junk­tur­ein­bruch oder auch der Wech­sel der Geschäfts­füh­rung und damit ver­bun­de­ne Ver­än­de­run­gen sind Grün­de für ver­mehr­ten Stel­len­ab­bau. In gro­ßen Unter­neh­men muss vor­her eine Sozi­al­aus­wahl getrof­fen wer­den. Somit wird berück­sich­tigt, wie lan­ge ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter schon im Unter­neh­men beschäf­tigt sind, wie alt sie sind, wel­che Posi­ti­on sie inne haben, ob sie Unter­halts­ver­pflich­tun­gen haben oder schwer­be­hin­dert sind. Die genau­en Kri­te­ri­en sind nicht fest­ge­legt, aber es gibt Prä­ze­denz­fäl­le, anhand deren Gerichts­ur­tei­le sich ori­en­tiert wer­den kann.

Sol­che “Mas­sen­ent­las­sun­gen” müs­sen auch vor­her bei der Agen­tur für Arbeit gemel­det wer­den und zusam­men mit die­ser abge­wi­ckelt werden.

Per­so­nal­ak­qui­se und Per­so­nal­be­schaf­fung mei­nen ein und das Sel­be. Die Deckung des defi­nier­ten Per­so­nal­be­darfs im Unter­neh­men. Per­so­nal­be­schaf­fung, Recrui­t­ing oder Per­so­nal­ak­qui­se — wie es genannt wird, macht kei­nen Unter­schied. Es geht immer dar­um, das Unter­neh­men gut zu ver­kau­fen, egal ob für des­sen Pro­duk­te, Dienst­leis­tun­gen oder um neue Mit­ar­bei­ter zu rekru­tie­ren. Wich­tig ist die Authen­ti­zi­tät, denn Mit­ar­bei­ter sol­len einen ech­ten, greif­ba­ren und wahr­heits­ge­treu­en Ein­druck des Unter­neh­mens bekom­men, um spä­ter (nach 6 oder 12 Mona­ten) nicht ent­täuscht zu sein.

Gesetz­licht ist nicht vor­ge­schrie­ben eine Per­so­nal­ak­te füh­ren zu müs­sen. Aller­dings soll­te man beach­ten, dass vie­le Doku­men­te des Arbeit­neh­mers nach­weis­bar vor­lie­gen müs­sen und auch für gewis­se Zeit auf­be­wahrt wer­den müs­sen. Daher ist es fast unum­gäng­lich eine Per­so­nal­ak­te anzu­le­gen. Heu­te pflegt kaum noch ein Unter­neh­men die­se Akten in Papier­form. Digi­ta­le Per­so­nal­ak­ten sind ein­fa­cher zu ver­wal­ten, neh­men weni­ger Platz weg (kei­ne Akten­ar­chi­ve und Schrän­ke mehr) und las­sen sich, wenn dafür eine pas­sen­de Soft­ware ver­wen­det wird, auch teil­wei­se selbst vom Mit­ar­bei­ter ver­wal­ten. Dazu mehr bei ESS — Employ­er Self Service.

Wel­che Unter­la­gen gehö­ren in die (digi­ta­le) Per­so­nal­ak­te und wel­che nicht?

Gesetz­lich ist nicht dif­fe­ren­ziert auf­ge­führt, wel­che Unter­la­gen in die Per­so­nal­ak­te gehö­ren, daher kann das jeder Arbeit­ge­ber selbst fest­le­gen. Wich­tig: Es dür­fen natür­lich nur Unter­la­gen und Infor­ma­tio­nen zum Arbeit­neh­mer hin­ein, die für das Arbeits­ver­hält­nis wich­tig sind.

Eine Glie­de­rung der Per­so­nal­ak­te könn­te so aussehen: 

1. Per­so­nal­stamm­bo­gen
2. Bewer­bungs­un­ter­la­gen
   Anschreiben
   Lebenslauf
   Evtl. Bewerbungsfoto
   Arbeits­zeug­nis­se (in Kopie)
   Schul- und Berufs­ab­schluss­zeug­nis­se (in Kopie)
3. Arbeits­ver­trag und Vertragsergänzungen
   Beförderungen
   Versetzungen
   Entsendungen
4. Bank- und Sozialversicherungerungsunterlagen
5. Infor­ma­tio­nen zu Kran­k­heits- / Urlaubstagen
6. Fort- und Weiterbildungsunterlagen
7. Arbeits­recht­li­che Unterlagen
   Abmahnungen
   Kündigungen
8. Mit­ar­bei­ter­be­ur­tei­lun­gen / Potenzialanalysen
9. Zwi­­schen- und Endzeugnisse
10. Wei­te­res
    Mut­ter­schutz und Elternzeit
    Freistellungen

Die Per­sön­lich­keits­rech­te der Arbeit­neh­mer dür­fen nicht berührt wer­den, daher ist es sehr wich­tig, dass kei­ne pri­va­ten Daten der Arbeit­neh­mer gespei­chert wer­den. Bei­spiels­wei­se wei­te­re Fotos, Social Media Pro­fil­da­ten (Face­book, Insta­gram, etc.) oder auch kei­ne Infor­ma­tio­nen zu Krankheitsgründen.

Beach­ten Sie, dass der Mit­ar­bei­ter jeder­zeit Ein­sicht in sei­ne Per­so­nal­ak­te for­dern kann. Zusam­men mit dem zustän­di­gen Per­so­nal­re­fe­ren­ten, einem Betriebs­rats­mit­glied oder zusam­men mit dem direk­ten Vor­ge­set­zen kann Ein­sicht genom­men wer­den. Sonst darf kein Außen­ste­hen­der Zugang zu die­sen Daten haben. Daten­schutz ist gera­de auch bei digi­ta­len Per­so­nal­ak­ten beson­ders wichtig.

Per­so­nal­aus­wahl — Wel­cher Bewer­ber ist der rich­ti­ge für das Unternehmen?

Die­se Fra­ge stel­len sich täg­lich vie­le Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che und Füh­rungs­kräf­te. Denn ein Fehl­griff und eine dar­aus fol­gen­de noch­ma­li­ge Neu­be­set­zung der Posi­ti­on führt nicht nur zu viel Zeit­ver­lust, Büro­kra­tie­auf­wand, son­dern auch zu hohem Kapitalverlust.

Durch eine sorg­fäl­ti­ge Vor­auswahl schon der Bewer­bungs­un­ter­la­gen kön­nen die poten­zi­el­len Kan­di­da­ten ein­ge­grenzt wer­den. Die­se Vor­auswahl kann per­sön­lich aber auch von einem Bewer­­ber­­ma­­na­ge­­ment- oder App­li­cant Tracking­sys­tem (BMS und ATS) vor­ge­nom­men wer­den, indem gewis­se Kri­te­ri­en von den Bewer­bern erfüllt wer­den müs­sen, um im Bewer­bungs­pro­zess fort­zu­schrei­ten. Die Gemü­ter strei­ten sich — ob tat­säch­lich eine auto­ma­ti­sier­te Aus­wahl immer sinn­voll ist. Denn vie­le Unter­neh­men legen nicht nur Wert auf Schul­no­ten, Abschlüs­se oder Qua­li­fi­ka­tio­nen, son­dern auch auf Softskills.

Haben die Bewer­ber die ers­te Hür­de gemeis­tert, soll­te Ihnen mit­ge­teilt wer­den, dass es für sie wei­ter geht. Ein tele­fo­ni­sches Inter­view gibt oft Auf­schluss über wei­te­re wich­ti­ge Infor­ma­tio­nen der Kan­di­da­ten. Moti­va­ti­on der Bewer­bung in dem Unter­neh­men, Grund des Wech­sels, Gehalts­vor­stel­lun­gen und Ein­tritts­ter­min. Soll­te die­ses ers­te Gespräch posi­tiv ver­lau­fen sein, kann das Bewer­bungs­ge­spräch im Unter­neh­men erfol­gen. Man­che Unter­neh­men gehen sofort die­sen Schritt, ohne vor­her mit dem Kan­di­da­ten gespro­chen zu haben. Je nach Grö­ße des Unter­neh­mens und Anzahl der Bewer­bun­gen kann aller­dings durch das tele­fo­ni­sche Inter­view schon viel Zeit gespart wer­den, wel­che in unpas­sen­de Bewer­bungs­ge­spräch geflos­sen wäre.

Im Bewer­bungs­ge­spräch kön­nen neben den Daten und Fak­ten der Zeug­nis­se und Zer­ti­fi­ka­te auch die Softs­kills oder Sprach­kennt­nis­se abge­fragt und sogar kurz geprüft wer­den. Kör­per­spra­che, Mimik, Ges­tik, Aus­spra­che und Sprach­stil, sowie Rede­ge­wandt­heit und Selbst­be­wusst­sein müs­sen im per­sön­li­chen Gespräch erfah­ren wer­den. Auch Kennt­nis­se zum Unter­neh­men, gegen­sei­ti­ge Anfor­de­run­gen und Vor­stel­lun­gen kön­nen hier aus­ge­spro­chen werden.

In man­chen gro­ßen Unter­neh­men müs­sen die Bewer­ber auch ein Assess­ment Cen­ter durch­lau­fen, in wel­chem Sie durch ver­schie­de­ne Übun­gen und Spie­le auf Herz und Nie­ren getes­tet wer­den. Oft sogar über meh­re­re Tage. Assess­ment Cen­ter sind zeit- und kos­ten­in­ten­siv für Unter­neh­men und für die poten­zi­el­len neu­en Mit­ar­bei­ter meist erst­mal unan­ge­nehm. Die Ergeb­nis­se sind aller­dings oft sehr gut. Denn der “Gewin­ner” ist per­fekt für das Unternehmen.

Per­so­nal­be­darf lässt sich in den qua­li­ta­ti­ven und quan­ti­ta­ti­ven Per­so­nal­be­darf unterscheiden.

Qua­li­ta­ti­ver Personalbedarf
Sind men­gen­mä­ßig genü­gend Mit­ar­bei­ter vor­han­den aber durch neue Auf­ga­ben­ge­bie­te, neue Pro­duk­te oder neue Dienst­leis­tun­gen eine Anpas­sung des Know-How der Mit­ar­bei­ter not­wen­dig, so spicht man vom qua­li­ta­ti­ven Personalbedarf.
Stellt man neue Mit­ar­bei­ter mit der pas­sen­den Qua­li­fi­ka­ti­on ein, so sind die­se meist teu­rer, als einen “alten” Mit­ar­bei­ter wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Durch Wei­ter­bil­dun­gen kann das Qua­li­täts­ziel erreicht wer­den. Dies erfor­dert eine vor­he­ri­ge Aus­wahl des pas­sen­den Mit­ar­bei­ters durch Poten­zi­al­ana­ly­se — außer­dem muss der­je­ni­ge natür­lich auch bereit­wil­lig die neue Her­aus­for­de­run­gen anneh­men. Dann muss die Wei­ter­bil­dung intern oder extern durch­ge­führt wer­den. Je nach gewünsch­ter Qua­li­fi­ka­ti­on kann dies meh­re­re Mona­te bis hin zu Jah­ren gehen. Daher soll­ten im Unter­neh­men immer recht­zei­tig Per­so­nal­ent­wick­lungs­plä­ne geschmie­det werden.

Quan­ti­ta­ti­ver Personalbedarf

Wie vie­le Mit­ar­bei­ter sind not­wen­dig? Man unter­schei­det zwi­schen Brut­t­o­per­so­nal­be­darf und Nettopersonalbedarf.

1. Der Brut­t­o­per­so­nal­be­darf ist der Bedarf der zum Zeit­punkt der Berech­nung im Unter­neh­men benö­tigt wird, um die Unter­neh­mens­zie­le zu errei­chen. (Umsatz, Neu­kun­den, Anzahl ver­kauf­te Produkte)
   Somit ist der Brut­t­o­per­so­nal­be­darf ein Wert, der vor­erst nichts mit der eigent­li­chen Anzahl der Mit­ar­bei­ter im Unter­neh­men zu tun hat.
   Den Ein­satz­be­darf und Reser­ve­be­darf der für die Ziel­er­rei­chung benö­tigt wird, kann durch ver­schie­de­ne Arbeits­be­wer­tungs­me­tho­den fest­ge­stellt wer­den. REFA-Metho­­de, Methods of Time Mea­su­re­ment, Schätz­me­tho­de (Ein­­fa­ches- oder sys­te­ma­ti­sches Schätz­ver­fah­ren), Mit­ar­bei­ter­be­ob­ach­tun­gen, Selbst­auf­schrei­bun­gen, etc.
2. Der fort­ge­schrie­be­ne Personalbestand
   Wie vie­le Mit­ar­bei­ter arbei­ten aktu­ell im Unter­neh­men und wie vie­le kom­men noch hin­zu? Auch die Fluk­tua­ti­on soll­te hier berück­sich­tigt wer­den. Also alle Zu- und Abgän­ge im Unter­neh­men. Bei­spie­le kön­nen sein: Neu­ein­stel­lun­gen, Rück­keh­rer aus Eltern­zeit, Kün­di­gun­gen (Arbei­t­­ge­­ber- und Arbeit­neh­mer­sei­tig), Ruhe­stand, Sab­ba­ti­cal, Mut­ter­schutz / Elternzeit.
3. Der Net­t­o­per­so­nal­be­darf
   Errech­net sich aus dem vor­her ermit­tel­ten Brut­t­o­per­so­nal­be­darf (wie vie­le Arbeit­neh­mer in Zukunft not­wen­dig sind) abzüg­lich des fort­ge­schrie­be­nen Per­so­nal­be­stands (wie vie­le arbei­ten tat­säch­lich schon im Unternehmen).Je nach­dem ob nun zu vie­le Mit­ar­bei­ter im Unter­neh­men sind, oder zu weni­ge, gibt es also einen Per­so­nal­über­hang oder einen Per­so­nal­be­darf. So kön­nen nun Maß­nah­men ergrif­fen wer­den, ent­we­der zum Per­so­nal­ab­bau ( Per­so­nal­an­pas­sung an den Net­t­o­per­so­nal­be­darf) oder zur Personalbeschaffung.

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